Quais os desafios das Jornadas de Implementação de Sistema?

As grandes implementações de sistemas nascem na década dos anos 80 com a chegada dos chamados ERP (Enterprise Resource Planning), representados por softwares conhecidos até hoje como SAP, Oracle, DataSul, dentre outros. Essas implementações eram difíceis pela complexidade do próprio software na época e pela maturidade das empresas. Além disso, poucos consultores e profissionais conheciam os ERPs na íntegra para poder implementá-los de maneira eficaz nos clientes. Essas implementações se converteram em uma grande febre no mercado, pois diversas empresas começaram a requer e estruturar seus projetos para implementar e adotar os ERPs. Grandes organizações, de diversos segmentos, foram pioneiras e muitas consultorias apoiaram e suportaram os clientes. Naquele momento, alguns consultores eram trazidos do exterior para aportar e transferir conhecimento e experiência.

Esses Projetos foram intensos, variados e com distintos graus de complexidade, dependendo do escopo e abrangência de localidades e países envolvidos. Entretanto, permitiu às consultorias aprender com o processo, bem como deu aos clientes a possibilidade de assimilar os novos conceitos e funcionalidades dos ERPs.  Junto com esses Projetos, nasceu também o conceito de Gestão da Mudança ou Change Management, que visava suportar, sob a perspectiva da cultura e do aspecto humano, as implementações de sistema.

Desafio das Jornadas de Implementação de Sistema

Pilares essenciais para conceber uma Jornada de Transformação para os cenários de implementação de sistemas

Nesses cenários, o suporte das transformações estava muito focado em comunicar, envolver e, essencialmente, capacitar e treinar os usuários que deveriam operar a nova solução do sistema. Muitas equipes de Gestão da Mudança e Change Management ajudaram os Projetos a ter êxito com o aporte de comunicação eficaz, engajamento nas áreas e capacitação necessária aos profissionais que estariam responsáveis por operar a nova solução. Logo, os demais sistemas com abrangências menores, também entenderam a importância e relevância de incluir na equipe uma Frente de Gestão da Mudança para apoiar os desafios humanos e culturais. Esses cenários incluem, por exemplo, implementações de softwares para áreas específicas ou com menor nível de integração de áreas, tais como: Sistemas para CRM (Customer Relationship Managament), Impostos e Tributos, dentre outros.

E, nesses últimos anos, continuamos vendo os clientes e empresas formando equipe de Gestão da Mudança / Change Management para auxiliar os Projetos de implementação de sistemas, seja por meio de contratação externa de consultorias especializadas, consultores autônomos ou equipes internas da própria organização.

Para explorar a questão central desse artigo: “Quais os desafios das Jornadas de Implementação de Sistema?” talvez seja válido começar pelos macro desafios que vemos comumente no mercado relacionado às implementações de sistemas e, aqui, vamos adicionar diversos cenários, não somente os ERPs, mas também as automações, as digitalizações, os RPAs e qualquer outro projeto que implica mudança ou upgrade de sistemas nas empresas.

As 3 portas importantes que devem ser visitadas referentes aos desafios macros das implementações de sistema

Vamos apontar, primeiramente, os desafios macros para, posteriormente, detalhar os desafios micros que existem durante as Jornadas de implementação de sistema. Os desafios macros devem ser tratados com ações mais amplas, pois são oriundos do perfil dos profissionais que atuam e são responsáveis, tanto pela gestão dos Projetos, quanto pelo patrocínio dos mesmos. Os 3 mais relevantes:

• Visão reduzida dos profissionais de TI e das consultorias que implementam sistemas sobre a importância de atuar e incluir na gestão do Projeto planos, ações e iniciativas referentes à cultura, pessoas e processos que suportem e fortaleçam o Projeto;
• Atuação parcial e bastante limitada dos times de gestão de mudança ou dos consultores autônomos que atuam no mercado nesses cenários, aportando pouco valor ao negócio e às pessoas;
• Falta de patrocínio da alta gestão e executivos quanto a requer e cobrar uma estratégia integrada que envolva pessoas, processos e cultura

Esses são os desafios mais relevantes que merecem atenção especial ou as portas que devem ser abertas e desvendadas. São desafios que demandam uma análise mais profunda e, quem sabe, um olhar diferenciado para que possam ser tratados e resolvidos.

Por alguma razão, os profissionais de TI ainda não compreenderam a conexão direta que existe entre o sistema que implementam com os processos de negócio. A maioria deles, atua sob a perspectiva do sistema, das funcionalidades, dos botões e demonstram muita dificuldade em conectar as soluções com o negócio e o dia-a-dia das pessoas, bem como em considerar a cultura como um fator decisivo para o sucesso dos Projetos de implementação de sistema. Infelizmente, esse perfil não está somente nos profissionais técnicos do projeto, mas essencialmente nos times de gestão e, muitas vezes, do lado do cliente e da consultoria.

Com relação ao segundo desafio, referente aos profissionais de gestão da mudança que atuam em projetos de implementação de sistema, a questão central é que desenvolvam uma visão mais sistêmica para gerar soluções e planos que aportem valor à transformação. Que consigam estreitar as relações com os times de gestão e alta liderança para mostrar e influenciar sobre os benefícios e ganhos de uma solução que englobe pessoas, processos e cultura tanto conceitualmente quanto na prática. Os métodos e ferramentas de mercado que são oferecidos e ensinados talvez não sejam os mais apropriados e adequados para esses cenários. Será importante que os profissionais que atuam com gestão da mudança adotem novas abordagens e se desenvolvam continuamente na capacidade de criação de soluções aderentes e customizadas.

E quanto às lideranças e executivos, se faz necessária uma maior aproximação dos Projetos para começarem a entender a complexidade de mudar ou atualizar um sistema para o negócio. A partir desse passo, poderão se apropriar mais dos conceitos e desafios e assumir o papel regente da orquestra, demandando e solicitando soluções que sejam mais integradas e sistêmicas. Soluções que permitam que a empresa e os profissionais sejam incluídos adequadamente e que os processos sejam revisitados para que o sistema seja implementado de maneira correta e alinhado aos objetivos estratégicos e cultura da organização.

Para os 3 desafios macros apresentados, o caminho de solução é gerar e promover conscientização para que comecem a compreender e considerar os temas humanos e culturais nas implementações de sistemas. Além disso, se faz necessário que incluam a visão dos processos na implementação dos softwares, afinal de contas o sistema é apenas um meio que auxiliará a operacionalizar os processos das pessoas na rotina diária do trabalho.

Cuidando dos desafios macro de uma maneira mais ampla, os desafios micros poderão se beneficiar. O primeiro passo, é olhar para as implementações de sistema como uma Jornada de Transformação a ser percorrida. Toda Jornada deve ser entendida como um processo de desenvolvimento, crescimento e amadurecimento que deveria levar a um novo nível de maturidade da empresa, dos processos, da cultura e, consequentemente, dos envolvidos.

As implementações de sistema, especialmente dos conhecidos ERPs, são de longa duração e com envolvimento de equipes numerosas e variadas. Além disso, requer envolvimento de muitas pessoas internas da organização e externas, pois demandam profissionais ou consultorias especializadas nos softwares. Somente esses fatores já deveriam caracterizar as implementações de sistema como uma Jornada. Se compreendida dessa maneira, vários aspectos devem ser levados em consideração no momento da concepção da rota e dos caminhos a serem percorridos. Se pensamos em soluções ERPs ou outras implementações de sistema como CRM, RPAs ou mesmo as ditas Transformações Digitais da atualidade, os desafios primários e tradicionais incluem:

• Equipe grandes e numerosas, formadas por profissionais internos e externos à empresa. Muitas vezes, a empresa não traz uma cultura para atuar em Projetos;
• Diversas áreas envolvidas, que muitas vezes, não possuem integração e sinergia no dia-a-dia;
• Diversos níveis hierárquicos envolvidos (executivos, diretores, gerentes, analistas e demais);
• Processos que serão sistematizados, na maioria das vezes, não documentados e pouco maduros;
• Cultura, muitas vezes, ainda não desenvolvida para atender aos novos requerimentos e necessidades do novo sistema;
• Comunicação, normalmente, na empresa pouco eficaz para facilitar o acesso e importância dos comunicados e informativos do Projeto de implementação do sistema;
• Lideranças nas áreas, por vezes, pouco desenvolvida para atuar como agentes para potencializar o Projeto;
• Necessidade de capacitar tecnicamente e desenvolver comportamentos nos profissionais das áreas que serão impactados;
• Diversos tipos de impactos organizacionais que podem envolver mudança na estrutura (papéis e responsabilidades), nas políticas e procedimentos, bem como em conceitos e rotinas;
• Gestão do conhecimento após a implementação para manter vivo dentro da empresa (novas contratações, rotatividade e movimentação de pessoas nas áreas, etc)

Quais são os pilares essenciais para conceber uma Jornada de Transformação para os cenários de implementação de sistemas?

As Jornadas de implementação de sistemas consistem de diversos fatores que fazem parte do escopo do Projeto. A necessidade de ter uma estratégia e planejamento é fundamental, bem como um modelo de gestão robusto. Além disso, a implementação de sistemas vai requer mudanças na rotina dos profissionais, em função da adoção de sistemas standards (quanto é parte da premissa) e menos customizado que contemple e esteja aderente às regras e regulamentação do negócio. Por fim, deverá atender, ao máximo, os requerimentos que são mandatórios do negócio e suportar a transparência dos dados, permitindo à organização manter uma imagem para dentro e perante o mercado ao apresentar os relatórios, balanços contendo os resultados.

Um aspecto essencial, que tem como finalidade tornar as Jornadas de implementação de sistemas mais valiosas, tem a ver com a revisão dos processos. Antes de implementar o sistema, ou como parte do Projeto, é fundamental rever os processos para avaliar possibilidades de melhoria a serem incorporadas na construção do modelo futuro que será construído no sistema. Essa revisão pode permitir maior alinhamento ao modelo de negócio, aos objetivos estratégicos e às necessidades dos clientes. Normalmente, essas revisões demandam tempo e envolvimento de diversos profissionais. Talvez essa seja a causa para várias implementações de sistemas não trabalhem bem esse ponto no Projeto, infelizmente. O que torna a solução do sistema, muitas vezes, apenas um novo sistema e não uma solução de processos melhorados e mais aderentes.

As Jornadas de implementação de sistema que incorporam a etapa de revisão dos processos geram soluções mais integradas e ainda ajudam a ampliar a visão dos envolvidos sobre as integrações das áreas e dos processos, elevando a maturidade da empresa quanto à capacidade da visão sistêmica.

Para conceber soluções de Jornada que suportem os cenários de implementação de sistema é importante definir uma estratégia alinhada aos objetivos do Projeto, com pilares que fortaleçam os macro e micro desafios. A Jornada deve ser desenhada considerando ambos grupos de desafios (macros e micros). A figura ilustrativa abaixo representa a solução da Jornada de implementação de sistemas com os Pilares Essenciais e as Frentes Primárias de maneira integrada:

Cada Projeto e contexto será distinto. Por isso, o desenho da solução da Jornada proposto deve ser ajustado e adaptado. No entanto, a solução deve ser concebida de forma a incluir todos os desafios de maneira integrada. O time de gestão do Projeto deverá compreender a importância das iniciativas e deverá assegurar que a solução seja incorporada ao plano de implementação do sistema.

Deixamos uma questão reflexiva para concluir nosso artigo: Será que estamos enxergando todos os desafios existentes nos cenários de implementação de sistemas? Será que estamos contratando as consultorias certas para nos apoiar, tanto na implementação do sistema, quanto no suporte do desenho e facilitação da Jornada?

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Será que liderança é uma capacidade a ser desenvolvida ou um dom natural de cada ser?

Por muitos anos essa questão pairou e esteve presente na minha vida.  O fato é que sempre estive observando pessoas que considerava ser verdadeiros líderes. Notava que seus diferenciais eram por talentos natos e naturais na forma de conduzir processos e guiar pessoas em qualquer área da vida. Fosse nos esportes, nas artes, nas empresas, na educação e mesmo nos ambientes familiares. Notava que existiam líderes que traziam uma força vital e uma energia natural, capazes de conquistar pessoas, prover direção, iniciar ações, guiar e liderar pessoas e conduzir situações e iniciativas de forma extraordinária. Muitas dessas pessoas não tinham passado por cursos ou formações para obter o excelente desempenho de seus papéis, simplesmente atuavam, agiam e geravam os resultados. Diante desses cenários e das constantes observações durante a minha trajetória em diversos ambientes onde me envolvi, seguia a minha inquietação e curiosidade por compreender e conceituar mais sobre o tema relacionado à liderança. Por isso, comecei a aprofundar o campo da observação e olhar mais para aqueles seres que considerava e, ainda considero, ícones. Especialmente, os grandes artistas da música, que mobilizam plateias e audiências inteiras por meio das suas vozes, gestos, emoções e mensagens pelo mundo afora. Esses artistas me chamam atenção pela forma com que levam suas mensagens e a intensidade com que elas são impressas, contagiando e fazendo com que milhares de pessoas estejam vinculadas e conectadas no momento do show ou do concerto e que, ainda estendam essa conexão posteriormente. Claro que não falo aqui de qualquer artista do momento, daquele artista que adquiriu uma fama temporária pela sua beleza física e fachada comercial, como muitos por aí, mas sim daqueles que têm algo a dizer, uma mensagem a transmitir, um movimento a imprimir e uma multidão a conduzir numa certa direção com sua proposta. Não sei se ainda temos esses ícones, mas com certeza você deve estar refletindo e lembrando de alguns nomes marcantes que geraram e, ainda, geram grandes movimentos no mundo.

A Liderança é uma capacidade a ser desenvolvida ou um dom natural?

Como deveriam ser os processos e Programas de Liderança

Quando comecei a analisar mais de perto as biografias dessas personalidades, percebi que existia uma força intrínseca, muito verdadeira e natural nessas pessoas. Notei também que o propósito inicial delas nunca foi mobilizar multidões, mas sim expressar suas verdades e suas mensagens. O grande desejo da maioria delas era e é somente expressar algo. E muito desse “algo” tem a ver como ele (a) é na sua essência. Talvez por isso, essa força de expressão tenha tanta intensidade e naturalidade, pois reside e nasce do centro, de um vir a ser no mundo, por meio das suas formas de expressão. E nesse momento pode surgir uma questão: Mas o que isso tem a ver com liderança?

Para mim, tem tudo a ver com liderança. Pois essa força mostra ser muito mais poderosa do que qualquer técnica ou método que se fale ou se ensine sobre liderança. Essa força motriz e vital para mim é parte do propósito do artista, conectado com ele (a) mesmo (a), vinculado ao que faz no mundo com o objetivo de expressar naturalmente quem é, o que pensa e como se sente. Essas capacidades me fizeram refletir que, talvez, parte da arte de liderar dependa dessas forças vitais, digo “LIDERAR” e não gerenciar, chefiar, coordenar e supervisionar. Por isso, chego à conclusão de que uma boa parte da liderança é nata, com espaços para desenvolvimento, claro! Entretanto, esse processo de desenvolvimento não se baseia em cursos e treinamentos pré-definidos e enlatados com fórmulas e métodos prontos, mas em programas e processos que ajudem as pessoas a se conectarem com elas mesmas, a descobrirem sua essência, seu talento e propósito para que possam ser naturais para expressar quem são no mundo. Os líderes natos trazem essa conexão e se mantém fiéis a ela, mesmo que toda a sociedade vá contra ou os descrimine, afinal sua essência e crença são mais importantes e relevantes do que o restante que se encontra fora. Nem sempre essa conexão será compreendida ou aceita pelo mundo externo, pois se trata de estar bem com quem somos e poder demonstrar todas as fragilidades, emoções, desejos, sentimentos e também os propósitos e convicções. Portanto, a minha conclusão é que sim é possível desenvolver líderes, mas não com cartilhas e scripts a serem seguidos e nem por facilitadores que desconhecem essa conexão na sua própria vida. Afinal, liderar implica, primeiramente, em ter essas qualidades natas, que inclui a capacidade de se autoliderar. Se você não sabe quem você é e não consegue liderar sua própria vida, como vai conseguir conduzir e guiar outras pessoas à uma direção, a um propósito, a um resultado que deve ser entregue ou conquistado? O ato de liderar requer que estejamos alinhados com quem somos na totalidade. Além disso, passa por diversas outras características ou capacidades que temos que estar atentos para estar em constante aperfeiçoamento. E podemos destacar que não são capacidades que se desenvolvem facilmente. São capacidades que, na maioria das vezes, exigirão muitos esforços relacionados ao desapego do EGO, à flexibilização, à adaptabilidade e aceitação e muitos, mas muitos exercícios de autoconhecimento.

Quando perguntamos às pessoas sobre essas capacidades de ser flexível, aberto (a) e adaptável, normalmente a resposta é um “SIM” cheio de energia e convicção. No entanto, quando são colocadas à prova por meio de práticas e situação simples do dia-a-dia, como liderar pessoas e processos, percebem o quão longe se encontram da aplicação dessas capacidades. Embora pareça fácil dizer e afirmar que temos essas capacidades, o uso e aplicação prática nem sempre estão presentes, especialmente frente às diversidades humanas que existem ao assumir a liderança de algo ou de grupos.

Além das capacidades apontadas e da naturalidade de liderar, a liderança também consiste da arte de cada um, generosa e genuinamente, de desenvolver outras pessoas, de abrir espaços para que os demais possam ser quem são e possam expressar seus verdadeiros talentos num ambiente de confiança e transparência. Como um líder reprimido/tolhido e cheio de amarras poderá construir esses ambientes de desenvolvimento livres e abertos, se ele (a) mesmo (a) não conseguiu superar essas correntes? Além disso, o líder não pode temer qualquer reação externa que não esteja condizente às suas expectativas, ou seja, terá que aceitar e compreender críticas, pontos de vista e comentários distintos aos seus gostos e que não se encaixam ao seu modelo/padrão. Terá que aceitar e interagir com questionamentos e provocações, que poderão desencadear conflitos e desentendimentos. Para isso, terá que trabalhar muito em aceitação de si, aumentando a resiliência e abertura às opiniões do mundo externo. Terá que parar de se preocupar com o que os demais pensam dele (a) e não tomar pessoal quando recebe uma crítica ou um feedback contrário ao esperado.

Ou seja, são capacidades difíceis a serem desenvolvidas. E muitas delas, para serem aperfeiçoadas, dependerão de olharmos para dentro, de atuarmos nos pilares do autoconhecimento e autodesenvolvimento. Desenvolver consciência de si é essencial nesse processo, bem como deixar, soltar e abandonar alguns padrões e crenças.

Qual a chave para liderar?

Portanto, a chave da liderança está na capacidade de cada pessoa de se conectar com ela mesma e desenvolver e manter vivas certas capacidades sutis continuamente. Estar conectado (a) consigo (a) próprio (a) é um elemento essencial, bem como a aceitação e compreensão do entorno. Algumas características que favorecem a atuação da liderança incluem:

• Se autoconhecer e manter esse processo vivo na vida constantemente;
• Exercitar o desapego, abandonando o EGO em prol do todo;
• Se autoliderar, saber quem é o que deseja na vida;
• Aceitar quem é e desenvolver propósitos maiores, mais nobres;
• Eliminar as amarras castradoras e repressoras para poder construir relações e ambientes de confiança e transparentes;
• Ser confiável consigo próprio para poder transbordar confiança aos demais;
• Encontrar sua força motriz e transmiti-la expressá-la ao mundo;
• Estar orientado ao desenvolvimento do entorno, transferindo conhecimento e inspirando os demais.

Uma das barreiras para o desenvolvimento dessas capacidades e características pode ser a falta de autoconhecimento ou um apego enorme ao EGO. É necessário exercícios diários para simplesmente SER. E quando alcançamos esse estágio, se amplia a conexão interna verdadeira para reverberar para o externo, como no caso dos artistas apontados no início desse artigo.

Logo, desenvolver líderes passa por uma trilha individual, pessoal e interior. As técnicas e métodos formatam líderes por não aprofundarem a essência de cada um, fazendo com que se perca a conexão que ressalta a naturalidade e a espontaneidade. As verdadeiras lideranças nascem do desejo intrínseco de levar algo adiante, com propósitos maiores e em benefício do todo, quase sempre.

Como deveriam ser os processos e Programas de Liderança nesse cenário?

Então fica essa questão dos formatos e desenhos dos Programas e Formações de pessoas para desenvolver as capacidades de liderança nos indivíduos. Muitos desses Programas estão direcionados ao universo das corporações, ambientes onde o sentido de liderança, talvez, tenha se perdido um pouco. Embora estejam com os títulos e rótulos de líderes, os profissionais nas corporações tem desempenhado papéis de chefes, gestores, gerentes, executivos, diretores, coordenadores e supervisores. Por isso, os Programas e Formações precisam contemplar outros desenhos e outras abordagens, que permitam despertar o SER dos participantes.

Esses Programas deverão ter como pilar essencial o autoconhecimento e diversas atividades e práticas que atuem na conexão do participante com ele (a) mesmo (a). Sessões onde haja situações que façam com que possam acessar quem são verdadeiramente e que propiciem oportunidades de desvendar e trazer à tona as amarras e as crenças arraigadas. Criar momentos que gerem incômodos e desconfortos, tão necessários para a percepção e conscientização do que é necessário mudar, ajustar ou transformar.

Além disso, devem trazer e apresentar conceitos e exemplos que mostrem a liderança sob o aspecto interior, não os destaques de supostos líderes que conquistaram riquezas ou tiveram “sucesso”. Ressaltar os legados intangíveis e sutis que o rastro de lideranças natas deixaram, ao invés dos resultados tangíveis e materiais.

Por fim, ampliar e fortalecer as capacidades de aceitação própria, estimulando os potenciais internos, aqueles que são naturais e originais de “fábrica” de cada um, onde residem os verdadeiros talentos e propósitos.

Quem sabe, a partir de novos modelos de Programas e Formações possamos formar líderes mais artistas e menos egóicos, líderes mais naturais e conectados para contagiar os ambientes empresariais e corporativos. Com o intuito de desenvolver pessoas e disseminar propósitos nobres, recheados de significado e valor para uma sociedade mais promissora e integrada.

Óbvio que uma reflexão final é válida, como forma de expandir a consciência sobre o tema relacionado à Liderança: Quando você escolhe um Programa de Liderança, seja para participar ou para aplicar na sua empresa, quais critérios leva em consideração? O que valoriza na escolha do Programa?

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As Jornadas de Transformação nas Empresas Familiares são Diferentes?

Será que usamos os mesmos tons e pincéis para conceber uma solução e facilitar as Jornadas de Transformação nas organizações familiares? Essa é uma pergunta bastante dúbia e dependerá muito do cenário e contexto. Entretanto, o que podemos assegurar é que o perfil do profissional que assume esse desafio tem que estar repleto de capacidades sutis e muita flexibilidade e adaptabilidade para lidar com esses ambientes onde o que prevalece, na maioria das vezes, são as relações familiares e societárias bastante marcadas e complexas.

Principais necessidades das empresas familiares ao pedirem suporte a uma consultoria.

Desafios enfrentados nas empresas familiares em contextos de Jornadas de Transformação.

Para começar a explorar esse universo particular das empresas familiares é válido destacar quais são as necessidades que surgem dos donos, sócios-fundadores e/ou sócios quando pedem auxílio e suporte de consultorias especializadas em processos e programas de mudança e transformação:

Expansão e crescimento: momento em que a empresa está passando por uma necessidade de expandir mercado ou suportar o crescimento, que pode ou não ter ocorrido de forma acelerada e sem planejamento dentro do setor em que atua. Solicitam ajuda nesse processo de crescimento com o objetivo de aportar maior estruturação e processos.

Profissionalização da empresa: após crescimento ou junto com a expansão, a empresa percebe que se faz necessário profissionalizar os colaboradores, bem como começa a sentir falta de uma estrutura mais formal e menos familiar. As solicitações giram em torno de formar times de gestão e liderança, tanto no nível estratégico quanto tático e operativo. Além disso, começam a perceber a importância de instituir uma cultura mais profissionalizada de maneira geral na empresa.

Processos de integração e engajamento: solicitação de programas e formações que visam integrar e/ou engajar os colaboradores para melhorar os serviços e o clima da empresa. Essa demanda pode nascer provenientes dos momentos de crescimento e expansão da empresa ou quando existe alguma crise eminente ou já instalada para atuar como planos de melhoria.

Além dessas demandas, outras relacionadas a desenvolvimento e treinamento também são requeridas, no entanto não trataremos aqui por serem classificadas como processos mais pontuais e específicos, diferente das Jornadas que levam mais tempo e implicam em reais transformações.

Na grande maioria das vezes, as demandas das empresas familiares são explicitadas por essas naturezas de necessidades. É comum que o solicitante não tenha certeza do que realmente necessita para as melhorias desejadas ou necessárias O fato é que percebem a importância de tratar alguns temas relevantes e buscam ajuda e suporte. Ao receber a demanda, nos aproximamos mais do cenário e contexto por meio de conversas, na sua maioria, com os donos, sócios e fundadores. A partir dessas interações, começamos a compreender quais são as reais necessidades. As interações se dão por meio de entrevistas formais e estruturadas, cuja finalidade é compreender a situação atual e o objetivo esperado com o suporte de uma consultoria especializada. Após essa primeira etapa junto aos decisores, quase sempre percebemos que as soluções requeridas exigem mais robustez e amplitude para poder endereçar os pontos de maneira sistêmica e integrada. Isso se deve ao fato de que as soluções deverão incluir, essencialmente, os aspectos familiares da gestão vigente, bem como da cultura da empresa, que na maioria das vezes, é informal – muito familiar.

Portanto, as soluções para atender as empresas familiares devem ser rabiscadas com muita arte e sutileza, já que nos defrontamos com muitos mais aspectos humanos e familiares do que as empresas privadas. O fator familiar, muitas vezes presente no dia-a-dia da empresa, exigirá uma atuação imparcial da consultoria e muita arte e adaptabilidade para lidar com os contextos familiares contidos na rotina e dinâmica da empresa.

Talvez, essa seja a particularidade mais marcante das empresas familiares. O fato de que as relações familiares sobrepõem às empresariais e do negócio, na grande maioria dos cenários. Esse fator não quer dizer que seja ruim ou bom, adequado ou errado, mas sim é um elemento que impera e predomina, exigindo da consultoria atenção plena e constante, tanto no desenho da solução proposta, quanto na maneira de atuar.

A habilidade da consultoria em facilitar essas Jornadas fará grande diferença nos resultados. Além de conceber uma solução que consiga atingir os objetivos identificados, terá que contemplar abordagens que permitam lidar com as relações familiares. Quando apontamos para essas relações, talvez, seja necessário destacar que situações poderão existir nas dinâmicas humanas durante uma Jornada. É muito comum haver conflitos na sociedade que, muitas vezes, é formada por marido e esposa, irmãos, ou pai/mãe e filho e/ou filha. A gestão da empresa ou a sociedade é formada pelos familiares. Esse fato muda muito quando comparamos com as empresas privadas ou já profissionalizadas, em que existe uma relação formal e baseada nas competências para as funções. Além da sociedade ser composta por membros da família, algumas posições-chave na empresa podem ser ocupadas por outros familiares também, como outros irmãos e, às vezes, parentes próximos. Esse cenário requer muita atenção na forma como a Jornada será conduzida, pois ela terá que conviver com essas relações nas dinâmicas e processos que serão estabelecidos e implementados.

Pode ocorrer, durante a Jornada, que as relações tenham mais valor e significado do que os objetivos e necessidades de transformação que são essenciais para o negócio e para a empresa. Não sempre, no entanto poderão vir à tona durante o processo seguramente, em função de ocuparem um lugar de destaque, dependendo da forma que está constituída a cultura familiar da empresa. Portanto, é uma variável que deve ser levada em consideração na abordagem, plano e processos definidos. Além disso, os profissionais envolvidos e responsáveis pela facilitação das Jornadas nas empresas familiares deverão estar conscientes de serem flexíveis e atuarem, preferencialmente, de forma a incluir e não eliminar ou menosprezar as relações humanas tão marcadas e relevantes existentes nos membros da família que compõe a empresa. Claro que cada empresa é um cenário, no entanto o que se observa é que esse fator, seja em menor ou maior grau, está sempre muito presente nas empresas familiares.

Para exemplificar as principais diferenças que consideramos predominantes entre uma atuação nas empresas familiares frente às empresas privadas ou profissionalizadas, geramos uma tabela que descreve as características categorizadas em 5 Dimensões. Essas dimensões foram definidas com base na abordagem Antroposófica de acordo ao arquétipo da Quadrimembração, contendo pequenos e sutis ajustes. Usamos como base os nossos aprendizados e experiências em Jornadas de Transformação nos cenários das empresas familiares. Apresentamos as características e particularidades de forma comparativa para, posteriormente, destacar e pontuar os principais desafios que são notados e enfrentados nas empresas familiares.

Características

DIMENSÕES	Empresas Familiares	Empresas Privadas/Profissionalizadas
Identidade e Estratégia	A Identidade e a estratégia estão, normalmente, centradas no fundador/dono.	A Identidade e Estratégia, na sua maioria, está disseminada e comunicada aos colaboradores.
Modelo de Gestão	O modelo de gestão está centralizado no fundador/dono, especialmente os dados e informações financeiras. O modelo não está bem formado na empresa. Existe pouca clareza das responsabilidades.	O modelo de gestão está mais instituído, no entanto nem sempre existe alinhamento e integração. Entretanto, o modelo atribui as responsabilidades de cada membro.
Relações e Ambiente	As relações tendem a ser pessoais, menos profissionalizadas e o ambiente se torna muito informal.  As hierarquias, quando existentes, não são respeitadas e aparentemente as relações são boas, no entanto os conflitos não são tratados. Existe o medo de “magoar” ou ofender o outro em detrimento de uma resolução coletiva	As relações tendem a ser mais profissionalizadas, tornando o ambiente mais sério e menos aberto, na maioria das vezes. Está muito baseado nas posições que cada um ocupa na empresa. Os conflitos podem não ser discutidos e nem tratados também, devido à formalidade e afastamento.
Processos e Sistemas	Os processos quase sempre não existem e os sistemas são caseiros e/ou providos por fornecedores pequenos e médios com baixo nível de suporte e atendimento.	Os processos existem e estão formalizados. As vezes são exercidos na totalidade e/ou parcialmente. Os sistemas são mais integrados e providos por fornecedores mais qualificados e estruturados.
Profissionais	Os profissionais são contratados e mantidos na empresa pelo tempo de casa e/ou pela confiança que demonstra aos donos/fundadores, não necessariamente pela performance, conhecimento e/ou desempenho.	Os profissionais são contratados com base nas suas experiências e conhecimentos, através de entrevistas formais e com critérios específicos. Recebem promoções e aumentos com base na performance, na maioria das empresas.

Quais são os principais desafios enfrentados nas empresas familiares em contextos de Jornadas de Transformação?

Existem diversos desafios, como em qualquer cenário de transformação, que podemos apontar, no entanto elencamos aqueles mais visíveis e notáveis que nos deparamos nas Jornadas das empresas familiares.

Podemos apontar como principais desafios:

• Dificuldade do dono de descentralizar e de desenvolver uma equipe de gestão forte e autônoma para tomar as decisões e operar a empresa, bem como compreender a necessidade e importância de disseminar a visão e estratégia que estão na “sua cabeça”. Esta centralização, normalmente, beneficia aqueles que tem acesso direto e já possuem confiança com o fundador/dono para obter e acelerar as decisões (protecionismos);
• Equipes de liderança pouco desenvolvidas e capazes de gerir pessoas e conduzir suas atividades sem supervisão direta dos donos/fundadores (causa que pode ser atribuída devido ao primeiro item dessa lista);
• Relações muito pessoais, o que dificulta a seriedade nos processos de mudança, bem como em prover e dar feedbacks transparentes e construtivos. Na maioria das vezes, os feedbacks são evitados para que as pessoas “não levem para o lado pessoal”. Este tipo de ambiente torna as relações pouco maduras;
• Os processos não são executados, pois os papéis e responsabilidades não estão declaradas e nem exercidas. As relações pessoais prevalecem. Os sistemas são de má qualidade e deficientes, com pouco integração e sem credibilidade por parte dos profissionais;
• Profissionais não são preparados para assumirem suas posições e desenvolvem a crença de que o tempo e dedicação à empresa é o que lhes dará promoções e bônus e/ou melhores salários.

Depois da análise comparativa e do apontamento dos principais desafios, podemos afirmar que, de fato, cada cenário é único e as necessidades serão distintas. Não podemos tratar da mesma maneira as empresas familiares que as privadas e profissionalizadas. Embora os desafios, às vezes, possam parecer os mesmos, a maneira de superá-los e resolvê-los necessitará uma abordagem diferenciada e uma solução customizada. A beleza de atuar em ambos cenários é ter o privilégio de aprender com cada um, desenvolvendo soluções e desenhando Jornadas aderentes às suas realidades na dosagem e medida certa.

Deixamos uma questão para que possa refletir após sua leitura: Será que estamos preparados para lidar com as complexidades humanas presentes nas organizações para conduzir e facilitar Jornadas de Transformação? Será que os desafios mais críticos relacionados às relações humanas estão presentes apenas nas empresas familiares? Não será que em todas as corporações o fator humano é o que gera maior complexidade e desafios nos processos de Transformação?

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Programas de Integração como pilar de desenvolvimento e conscientização coletiva

Quantas vezes você já foi convidado (a) ou participou de Eventos e Programas de Integração nas organizações? Quais foram os reais resultados percebidos e absorvidos após a experiência e vivência? Para você individualmente e/ou para a organização? Estas perguntas podem parecer provocativas, no entanto são relevantes serem colocadas na mesa, pois estes Programas deveriam ter a finalidade de gerar grandes movimentos de conscientização e desenvolvimento, quando elaborados e desenhados a partir de um processo consciente e humanizado.

Como tornar Eventos e Programas de Integração numa oportunidade para o desenvolvimento coletivo?

Programas e Eventos de Integração diferenciados com os resultados esperados.

Obviamente os Programas e Eventos de Integração também podem e devem ter um caráter de diversão, entretenimento,  convivência e socialização, entretanto no seu apelo central deveriam existir pitadas e toques para desenvolver e conscientizar, permitindo aos participantes e envolvidos experimentar situações e momentos que fomentem o coletivo, a individualidade dentro do coletivo, as diferenças e similaridades deste coletivo, as sinergias e, porque não, os conflitos existentes para que sejam revelados e trazidos à tona, abrindo oportunidades para discussão e, quem sabe, resolução, podendo servir como fonte de crescimento e amadurecimento. No entanto, na grande maioria das vezes, estes Programas são idealizados, planejados e realizados sem que estes fatores estejam presentes. Talvez isso ocorra devido à forma que chegam estas demandas e a maneira de quem as acolhe e propõe e desenha as soluções.

Se olhamos para o primeiro tópico – a forma como chegam estas demandas – percebemos que estes Programas, muitas vezes, são solicitados sem que haja um entendimento claro do que é esperado e do que se pretende alcançar em termos de objetivos finais para os indivíduos e para a empresa. É comum que esta solicitação seja feita a partir de uma liderança ou um executivo que enxerga algo “faltando” ou necessário ser melhorado, porém sem uma clareza exata do que, de fato, é preciso trabalhar ou desenvolver. Se escuta muitas falas como: preciso de um Evento ou um Programa que integre mais a equipe, que comecem a trabalhar como um único time e que estejam mais engajados e sinérgicos. Ao escutar estas demandas, que soam genéricas e englobam diversas variáveis e vieses, não muito bem definidas e objetivas, se faz necessário aprofundar o entendimento de cada palavra expressa para que seja possível compreender quais são as reais necessidades que se escondem por trás da solicitação e os resultados que pretendem atingir.

A outra parte está na sabedoria de quem acolhe estas demandas, que deverá possuir a habilidade de entender com maior profundidade a demanda e aplicar a arte como elemento para transformar em solução as diversas solicitações de Eventos e Programas de Integração em algo diferenciado e de valor, incluindo aspectos relevantes que propiciarão desenvolvimento, conscientização, sem perder o charme, o glamour e os fatores de convivência, distração e entretenimento. Ao acolher a demanda, é importante mergulhar mais a fundo na necessidade, visando ampliar a compreensão do que é esperado para poder desenhar o Evento ou Programa de Integração. Alguns passos necessários para esta investigação incluem:

• Entender com o solicitante o cenário e o contexto. Aprofundar, em conjunto, para visualizar o que está acontecendo no momento desta solicitação que pode ter feito gerar esta necessidade;
• Aprofundar o que significa cada palavra que foi pronunciada na solicitação deste Evento ou Programa de Integração;
• Compreender os objetivos que se espera após este Evento ou Programa para o coletivo e, consequentemente, para a empresa;
• Identificar o que o solicitante entende por Eventos e Programas de Integração para nivelar e uniformizar conceitos e saber se será necessário esclarecer abordagens;
• Educar o solicitante sobre os Eventos e Programas de Integração de forma a ampliar a sua visão para o poder e o valor da conscientização e do desenvolvimento coletivo que devem estar contidos nos mesmos.

Pode acontecer, como consequência deste aprofundamento, que seja identificado que o que é realmente necessário e relevante vai requerer uma outra solução. Isso pode acontecer…e que bom que ocorra neste momento, pois ainda haverá tempo de definir outras soluções mais adequadas.

Entretanto, caso se mantenha como solução os Eventos e Programas de Integração, será essencial desenhá-los incluindo a vertente do desenvolvimento e da conscientização, sendo que para isso as pitadas humanas e sutis terão que estar impressas.

Como tornar o Evento ou o Programa de Integração numa oportunidade para o desenvolvimento coletivo?

Resgatando o último ponto dos passos mencionados – educar o solicitante sobre os Eventos e Programas de Integração – poderá ser uma das chaves para iniciar o processo, já que é essencial que exista uma conscientização por parte do solicitante sobre os reais objetivos e valores agregados em realizar um Programa ou Evento de Integração, que incluía os aspectos relacionados ao desenvolvimento do coletivo. Ao mostrar esta visão ao solicitante, fazendo-o entender as vantagens, implicações e os benefícios, será mais fácil desenhar uma solução que seja “comprada” e aceita. Desta forma, a percepção de valor do investimento terá um maior significado. Para mostrar este valor, a capacidade de influenciar de quem acolheu a demanda será fundamental. Se conseguir mostrar os benefícios destas soluções, os efeitos que elas trazem através do esclarecimento de “COMO” podem ser concebidas e realizadas, será muito provável que o processo de conscientização já comece a ser instalado no próprio solicitante e, futuramente, estendido aos demais.

Estes tipos de Eventos e Programas se originam, muitas vezes, de necessidades referentes a formação de times de Projeto, fortalecimento de equipes de liderança, estímulo de coletivos para movimentos e contextos de mudança e transformação, dentre outros. Para cada necessidade deverá ser idealizada a melhor solução, incluindo sempre o aspecto da cultura organizacional.

Se a escolha e a decisão for realizar um Evento, deve-se levar em consideração a duração, que é mais reduzida. Além disso, é importante definir bem os objetivos para se encaixarem dentro do tempo. Um Evento é apenas uma parte de um Programa e, para que tenha o carácter de desenvolvimento, deverá ser elaborado com momentos e situações que gerem a conexão entre as pessoas e que provoquem reflexões, questionamentos, curiosidade e interações de valores humanos. Caso a decisão seja implementar um Programa de Integração, o ideal será definir um processo de desenvolvimento que consiste em Encontros com objetivos específicos, porém complementares. Necessariamente, o Programa deve conter diversos estímulos que propiciem desenvolvimento e conscientização do coletivo. Normalmente, estes Programas são realizados com intervalos de 15 a 30 dias entre um encontro e outro para que as reflexões e as vivências sejam processadas e internalizadas pelos participantes. É muito comum também, estimular que haja encontros paralelos entre os próprios participantes durante os períodos e intervalos para que fomentem a troca de experiência e fortaleçam o grupo. Obviamente, quando se trata de Programas, as possibilidades de incluir elementos que propiciem desenvolvimento e conscientização será mais fácil em função do tempo e da formatação. A estrutura do Programa (Encontros) será o grande diferencial do Programa, por isso a importância de investir tempo e energia na elaboração e criação.

Talvez a pergunta que esteja pairando, neste momento, seja: Mas como fazer com que os Eventos e Programas de Integração tenham este cunho de desenvolver e conscientizar? Como posso fazer isso? Quais são os elementos, fatores e diferenciais?

Quais fatores devem ser considerados para que os Eventos e Programas de Integração sejam diferenciados e obtenham os resultados esperados?

Para esta pergunta, temos várias respostas, pois dependerá do tipo de Evento e Programa de Integração que se necessita e os objetivos esperados. Entretanto, podemos compartilhar alguns fatores e elementos que podem ser considerados e incluídos, com a finalidade de gerar o desenvolvimento e a conscientização do coletivo que esteja envolvido.

Tanto para os Eventos quanto para os Programas de Integração, algumas destas sugestões podem e devem ser consideradas como parte da solução:

• Elaborar um convite que seja atrativo e conectado ao tema central do Programa ou Evento. O convite tem que ser um elemento surpresa e criativo o suficiente para despertar uma certa curiosidade no convidado (O convite já deve sinalizar o grau de criatividade existente e a conexão com o tema e objetivo);
• Preworks que devem fazer parte do convite ou enviados a parte antes do Evento ou do Programa, gerando alguma reflexão que será discutida ou debatida no coletivo. Estas pré-tarefas enriquecem demais o processo;
• Diversas pitadas que promovam interação e conexão entre os participantes, podendo ser atividades mais profundas ou até mesmo mais simples e superficiais no início do Evento ou Programa;
• Elegância na definição do local, ambiente e decoração. São fundamentais para tornar o clima favorável ao processo de desenvolvimento. Muitos dos elementos do local podem e devem estar relacionados ao tema e objetivos do Programa ou Evento;
• Muita criação no desenho do Evento e do Programa, que leve em consideração os aspectos sutis e humanos que levarão ao despertar da consciência e ao processo de desenvolvimento. Sempre vinculados aos objetivos que serão trabalhados;
• Vivências e práticas quase que em todos os conceitos que forem compartilhados e abordados, pois é a única maneira de experimentar e ampliar a sensibilidade do participante. Estas práticas podem ser individuais ou coletivas, dependendo dos objetivos e temas;
• Encerramentos que contenham rituais de passagem para marcar a conclusão do processo, bem como para registrar e internalizar os conteúdos e práticas;
• Promover maneiras de manter vivo o processo após o término do Evento ou Programa, permitindo estreitar ainda mais as relações e o acompanhamento do que se pretendia ser incorporado ou desenvolvido.

Seria genial criar e realizar os Eventos e Programas de Integração nas organizações com o olhar para o desenvolvimento do coletivo, aproveitando ao máximo a oportunidade de ter um grupo de pessoas juntas. Para isso, é fundamental que as pessoas que detectam as necessidades e aquelas que solicitam, estejam conscientes do valor de implementar estes processos desta maneira e que compreendam os enormes benefícios que podem ser alavancados nos indivíduos, para o coletivo e, diretamente, paras as empresas. Ter a oportunidade de brindar divertimento e descontração, recheado de desenvolvimento humano e conscientização, fará com que estes momentos se tornem leves, interativos, produtivos, educativos, lembrados e incorporados por todos os envolvidos.

Uma questão que fica para reflexão final é: Será que estamos investindo dinheiro, tempo e energia em promover desenvolvimento e conscientização quando decidimos realizar uma Integração das pessoas na empresa?

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