O que levamos em consideração para tomar nossas decisões?

Ao se deparar com essa pergunta, podemos desencadear diversos tipos de respostas, especialmente se usarmos o nosso pensamento rápido e impulsivo. Muitos acreditam que as decisões e as respostas às situações na vida são fruto de um processo de análise lógica e racional. Há quem diga que decide de forma mais impulsiva. Enfim, muitas formas de reação podem surgir quando enfrentamos uma situação que exige uma resposta, ação ou decisão.

O autor Daniel Kahneman, Professor de Psicologia de Princeton, nascido em Israel e ganhador do prêmio Nobel de Economia, em conjunto com outros pesquisadores, mostra por meio de evidências que a tomada de decisão e as respostas às situações na vida não são feitas pela lógica ou pela razão. Embora sejamos seres dotados de inteligência e de capacidade de raciocínio e lógica, a maioria de nós toma decisões com base nas emoções e impulsos instintivos que, muitas vezes, pode ocultar a verdadeira clareza de uma situação.

Como tomamos decisão?

Quais são os fatores que estão por trás da nossa toma de decisão?

Esse tema é relevante para os estudos e trabalhos referentes ao comportamento e desenvolvimento humano. Um primeiro aspecto está relacionado com a expansão do autoconhecimento. Ao tomar consciência de como as informações são armazenadas e como processamos as nossas experiências, poderemos compreender de que maneira respondemos às diversas situações. E o segundo, como consequência, se refere à possibilidade de buscar caminhos de desenvolvimento para encontrar melhores versões de nós mesmos.

Além do desenvolvimento e autoconhecimento individual, esse tema traz benefícios a toda sociedade. Afinal, quando os cidadãos estão cientes pelo que tomam suas decisões, poderão se “proteger” das centenas de influências externas que tem por objetivo principal manipular a sociedade. Isso ocorre constantemente nos dias de hoje por meio das mídias e meios que são frequentados. São bombardeios de informações e mensagens que visam, de forma explícita e ou subliminar, convencer a pessoa sobre algo, criar um impulso para que se realize uma compra ou para que seja tomada uma ação imediatista. Além disso, existem estratégias cuja finalidade central é fazer com que a pessoa siga uma ideia, pensamento ou filosofia. Ou simplesmente criam estímulos para provocar interações ou um mero “like”.   

Fazemos um pequeno parêntese sobre os benefícios para a sociedade porque acreditamos que o autoconhecimento é um pilar que pode favorecer o processo de desenvolvimento de um grupo de pessoas. E isso se dá a partir do momento em que os seres humanos tem maior consciência de si. Esse processo ajuda cada um a se aproximar mais da sua própria identidade.

Trazer luz ao tema descrito no livro do Daniel Kahneman para uma aplicação mais ampliada, com foco nos impactos em uma sociedade ou comunidade, permite um olhar mais abrangente da importância de como tomamos decisões.

Como já mencionado no livro Sapiens – Uma Breve História da Humanidade – do autor e professor Yuval Noah Harari, o homem é a única espécie capaz de mobilizar milhões pelo fato de ter a capacidade de transmitir e disseminar uma ideia ou uma “verdade”, fazendo com que todo um grupo acredite e se mobilize nessa direção.

Sob essa ótica, é importante compreender pelo que, de fato, estamos tomando nossas decisões e se não estamos sendo fruto do meio ao invés dos nossos valores mais intrínsecos e consciência ampliada. Será que o nosso processo decisório leva em consideração uma análise do que realmente queremos e precisamos ou está baseado nos impulsos viciados pelo que nos estimulam e nos fazem acreditar? Será que fazemos uso de crenças e experiências acumuladas que não são “reais” ou aderentes a quem somos?

O foco do nosso artigo não é aprofundar o tema associado à amplitude da sociedade. Por isso, fechamos esse parêntese e deixamos que você reflita como cidadão e ser humano na abrangência do grupo e comunidade do qual faz parte.

Seguiremos com o tema do autoconhecimento e do desenvolvimento humano como pano de fundo para associar aos conceitos e estudos apresentados pelo autor e professor Daniel Kahneman.

Quais são os fatores que estão por trás da nossa tomada de decisão?

Segundo a visão do livro, a maioria das pessoas decidem com base no Sistema 1, ou seja, por fatores emocionais, impulsivos que foram sendo cristalizados na nossa mente e que entendemos como verdade ou “certo”, que nos ajudar a decidir, tomar ações frente às situações da vida.

Nas pesquisas realizadas pelo professor e demais estudiosos, ficou evidente que existem 2 Sistemas que operam de formas diferentes internamente em cada ser humano.

Para deixar mais fácil o entendimento desses Sistemas trazemos uma figura ilustrativa que geramos com base nos conceitos abordados no livro:

As principais características de cada Sistema coexistem da seguinte forma:

Sistema 1: Impulsivo. Age de forma rápida. Responde no “piloto” automático. Opera de forma instantânea, com pouco ou nenhum esforço. Habilidades inatas do reino animal. O conhecimento fica armazenado na memória e é acessado sem esforço e intenção. Aprendeu a associar ideias, ler e compreende nuanças sociais. Não pode ser desativo/desligado

Sistema 2: Autocontrole. Mais lento, pois dedica mais tempo ao processo mental de avaliação e compreensão. Estão associadas com a experiência subjetiva, escolha e concentração. Operação altamente diversificada que exige atenção. Quando é interrompido é prejudicado. Tem alguma capacidade de mudar. É o dominador dos impulsos do Sistema 1. Tende a adotar as sugestões do Sistema 1 quando tudo está bem.

O conceito dos 2 Sistemas é uma simbologia. Isso quer dizer que não estão localizados no cérebro de forma separada, coexistem integralmente em cada indivíduo quando respondem às situações na vida.

Ambos sistemas permanecem ativos quando estamos despertos. O Sistema 1 gera contínuas sugestões ao Sistema 2, que passa a adotar certas informações e experiências como crenças e verdades absolutas, se cristalizando e fortalecendo.

Quando o Sistema 1 sente dificuldades recorre ao Sistema 2 para prover mais detalhes e verificar o que está acontecendo. Isso quer dizer que o Sistema 2 é acionado quando o Sistema 1 não encontra respostas, que ocorre quase sempre quando a situação/evento que está ocorrendo não condiz ou “modifica” o padrão do mundo conhecido do Sistema 1.  O Sistema 2 entra em ação quando as coisas se tornam difíceis.

“O trabalho mental que gera impressões, intuições e diversas decisões ocorre silenciosamente em nossa cabeça”.

Mas o que tudo isso tem a ver com o desenvolvimento humano? Trazendo esse esquema dos 2 sistemas, é belíssimo notar a importância do que devemos levar em consideração na autodescoberta para a transformação humana. Se adotamos padrões “viciados” do Sistema 1 para tomar decisões e responder às situações, quando queremos obter um outro resultado, será preciso fazer diferente. Vemos 2 aspectos a serem incluídos nos processos de desenvolvimento:

1. O “desacelerar” para identificar os padrões que repetimos, já que o Sistema 1 responde com impulsividade para permitir ao Sistema 2 ser escutado e acessado;
2. Auto-observação para olhar para o processo interno e perceber como funcionamos a fim de detectar, com a pausa, quais são os padrões viciados que precisam ser revistos.

Aprender a desacelerar a mente e a ação, deve fazer parte dos processos e programas de desenvolvimento definitivamente. Para que se possa tomar outras atitudes, decisões e ações será preciso aprender onde estão localizadas na nossa forma de reagir frente ao mundo e às situações do dia-a-dia.

Dar tempo para que o que está armazenado se dissolva e se configure de outra forma é uma maneira de evoluir em si mesmo. O tempo é um fator essencial. Esse tempo pode provocar sinapses que ativem o Sistema 2 e faça descansar o Sistema 1 para que as mudanças sejam realizadas ou incorporadas.

A meta deve ser: “Reduzir a velocidade e fazer com que o Sistema 2 assuma mais o controle”. Mas como isso é possível num mundo caótico em que vivemos, especialmente nos ambientes corporativos?

Não daremos a resposta à essa última questão. Deixamos como provocação para sua reflexão, pois para que haja desenvolvimento e transformação é necessário tempo, descanso, revisão dos padrões e auto-observação, o que estamos fazendo dentro das empresas onde as pessoas são “jogadas” nas suas atividades sem preparo, são lançadas aos desafios sem treinamento ou direção ou mesmo são exigidas que adotem posturas, comportamentos e mind-sets distintos sem que exista tempo e espaços para que possam aprofundar seus processos de autoconhecimento.

E fechamos nosso artigo com um trecho extraído do livro Rápido e Devagar, duas formas de pensar de Daniel Kahneman:

“Inteligência não é apenas a capacidade de raciocinar; é também a capacidade de encontrar material relevante na memória e mobilizar a atenção quando necessária”.

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Quais são as estratégias para obter um verdadeiro engajamento quando existe uma Jornada de Transformação Organizacional?

Uma questão bastante relevante quando queremos mobilizar pessoas ou toda uma organização para uma transformação ou, simplesmente,           quando necessitamos fazer algo que precisa do envolvimento e participação de outras pessoas ou áreas.

Essa questão se encaixa muito bem até mesmo no nosso núcleo familiar, quando desejamos que todos embarquem numa proposta ou decisão. Isso não é diferente numa organização. Todas as vezes que queremos propor algo que necessitará a participação de outras pessoas precisamos passar pela etapa de um engajamento, caso contrário não obteremos sucesso, já que as pessoas somente fazem algo quando sentem que foram envolvidas ou que, pelo menos, participaram da decisão.

Portanto, essa arte deveria fazer parte do nosso dia-a-dia. Deveria ser ensinada e desenvolvida nas Universidades e Programas de Liderança. Afinal, estamos a todo instante contando com a participação de uma terceira pessoa nas nossas atividades diárias.

A arte do engajamento

Como devemos engajar as pessoas impactadas no primeiro momento?

Quando se trata de Jornadas de Transformação, que algo novo será implementado e deverá fazer parte da organização, seja de uma área ou de diversas, teremos que estar conscientes de que será fundamental desenhar uma estratégia de engajamento.

E essa estratégia, infelizmente, não está disponível nos livros e nem é ensinada de forma eficaz nas Universidades e cursos. Ela passa pela capacidade das pessoas que promovem e conduzem as mudanças. Está na capacidade relacional em estabelecer vínculos com os envolvidos, isto é, com aqueles que devem formar parte do modelo futuro que será construído.

É essencial estabelecer uma estratégia. Entretanto, essa estratégia não nasce se as pessoas que estão liderando a Jornada da Transformação não possuírem a habilidade de criar relações de confiança com os demais. Por isso é que chamamos de “arte”. É preciso muita sensibilidade e “gosto” por fazer isso porque dá trabalho e muita energia será dedicada. Muita dedicação de tempo e estratégias para romper as resistências, compreender cada perfil e interesses dos envolvidos. Por isso, é importante sentir prazer em realizar essas atividades, caso contrário será frustrante e muito estressante.

A arte de engajar deveria fazer parte da rotina das áreas, pois em um fluxo de processo saudável e de excelência não existe resultado sem o envolvimento e engajamento das áreas. O conceito cliente-fornecedor está presente a cada etapa de um processo, podendo ser: Contas a Pagar, Contas a Receber, Fechamento Contábil, Recrutamento & Seleção, Vendas e Operação. Todos têm uma interdependência imensa um do outro. Não sabemos qual a principal causa da inexistência dessa sinergia natural, que deveria existir num fluxo de trabalho, pois o que observamos com frequência é a necessidade de fomentar, cada vez mais, o senso de compromisso entre as áreas.  Algo que deveria ocorrer naturalmente e de forma espontânea. Enfim, qual seria a razão de isso não acontecer?

Por que razão está cada vez mais escasso o trabalho com colaboração que propicia engajamento e participação dos envolvidos?

Nós temos algumas pistas para as causas centrais, que talvez não respondam a todos os motivos. Mas arriscamos a mencionar alguns mais identificadas nos Assessments que são feitos quando iniciamos nossos trabalhos de integração ou Jornadas de Transformação nas organizações:

• Perda de vínculo com a organização por diversos motivos, tais como: desalinhamento com a Identidade, com o líder direto, com o ambiente e ou com diversos outros aspectos que geram vínculo entre o indivíduo e a organização;
• Falta de perfis de líderes que valorizem a atuação conjunta e colaborativa;
• Falta de dedicação e prazer pela atividade que a pessoa realiza na organização;
• Egos gigantes, que tentam resolver os problemas de forma independente, esquecendo que é crucial o envolvimento dos demais;
• Pessoas cada vez mais centrada na sua própria atividade, sem a percepção da visão sistêmica (do todo);
• Falta de autonomia para propiciar um ambiente mais integrado e sinérgico daqueles que poderiam modificar o cenário;
• Desinteresse em aprender e se relacionar com o outro;
• Dentre outros que podemos apontar diante da percepção que obtemos ao realizar Diagnósticos Organizacionais

Bom, devemos buscar as causas para apoiar as organizações a atuarem de forma mais sinérgica e colaborativa. O engajamento é o pontapé para nortear esse modelo.

Deixando de lado um pouco as causas existentes, queremos compartilhar alguns caminhos e iniciativas que devem ser consideradas desde o início de uma Jornada de Transformação para sustentar a trajetória de forma que todos estejam envolvidos adequadamente. Além disso, pode ocorrer de que esse modelo de atuação seja incorporado na cultura da empresa, quando as pessoas vivenciam uma abordagem mais inclusiva e participativa.

Ao darmos início à uma mudança, temos que ter em mente que sempre é algo novo aos envolvidos. Esse algo novo pode incluir:

• A Criação de uma nova área ou processo;
• Um novo modelo de trabalho;
• A exigência de novos comportamentos e atitudes;
• Um novo sistema que deverá mudar conceitos, procedimentos e formas de trabalhar;
• Um novo posicionamento da empresa poderá alterar toda a estrutura e Identidade interna e frente ao mercado;
• E outros mais, que existem dentro das constantes mudanças organizacionais.

Esse elemento novo requer, primeiramente, consciência por parte das pessoas dos benefícios, objetivos e ganhos. Também é fundamental mapear as pessoas que serão impactadas diretamente e, preparar um evento de alinhamento inicial onde começa a primeira etapa do engajamento.

Como devemos engajar as pessoas impactadas no primeiro momento?

Para essa primeira comunicação ou evento é importante levar em conta:

• Um apelo inicial genuíno que mostre que, para alcançar os resultados esperados, será preciso a colaboração de todos;
• Um discurso sincero que reflita a realidade e motivadores para a mudança, gerando confiança e credibilidade;
• Uma linguagem objetiva, transparente e simples, permitindo que todos consigam compreender;
• Uma abordagem interativa que abra espaço para interação com as pessoas, com o objetivo de esclarecer dúvidas e fazer suas questões;
• Um material curto, que contenha mais imagens do que textos extensos e cansativos;
• Um facilitador/líder que seja influente e reconhecido pela audiência.

Como parte dessa estratégia, sempre deve haver um Assessment, que envolva os principais Stakeholders, com o objetivo de obter suas percepções sobre o cenário atual e para que possa ser usado como principais impulsionadores da transformação, já que os feedbacks num Assessment inicial mostram claramente os pontos de melhora que devem ser considerados numa Jornada. O que foi sinalizado, servirá de devolutiva para mostrar que é preciso mudar. Quando uma área nova, por exemplo, passará por uma melhoria, é de suma importância escutar os Stakeholders das outras áreas e consolidar os resultados para compreender temas essenciais que devem ser considerados. Se nos resultados, detectamos que há falta de engajamento e alinhamento entre as áreas, esse tema deverá ser prioridade, colocando-o como um pilar de sustentação do processo.

Como fazer com que o engajamento seja uma capacidade incorporada na cultura da organização?

Talvez não seja possível atingir esse objetivo. No entanto, o fato de propiciar uma Jornada que inclua a todos de forma natural e contínua, poderá ajudar a incluir como uma atitude parte do dia-a-dia das pessoas e, quem sabe, seja incorporada na cultura das áreas daqueles que estiveram envolvidos.

A arte de engajar depende muito de quem lidera a transformação ou do time de que suportar o “como” dessa Jornada será percorrida. Pois as definições das iniciativas para engajar podem assegurar que o envolvimento esteja presente. Não só o comunicado inicial faz parte da estratégia, mas como a atitude do dia-a-dia de cada membro, mostrando na prática como funciona uma atuação mais colaborativa e inclusiva.

Para encerrar esse artigo, deixamos as definições da palavra engajamento e algumas reflexões para que avalie o exercício do seu engajamento no dia-a-dia da sua atuação:

Engajamento é a relação de uma ou mais pessoas com uma causa. O engajamento pode ser entendido como:

O ato ou efeito de engajar. A palavra é a junção do verbo engajar + mento e tem origem etimológica do francês engager, que no português significa comprometer-se, empenhar ou contratar. Alguns sinônimos incluem:
acordo, contrato, pacto, comprometimento, compromisso, envolvimento, dedicação, satisfação e motivação.

Quanto você dedica de tempo e atenção ao tema do engajamento quando tem que realizar suas atividades profissionais? Como você engaja as pessoas das quais você necessita para executar suas atividades? Quando em momentos de mudança e transformação, quão hábil você se considera para engajar e gerar compromisso de um grupo de pessoas?

Reflita sobre o significado da palavra e os resultados que um bom processo de engajamento pode ter no sucesso do seu trabalho. Afinal, nós sempre precisamos dos demais para realizar um trabalho, entregar um Projeto ou cumprir com os objetivos organizacionais.

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