A importância do papel da gestão nas Jornadas de Transformação Organizacionais

Qualquer projeto que será iniciado vai requerer uma pessoa ou uma equipe para idealizar, planejar e executá-lo. Pode ser um Projeto relacionado à vida pessoal como mudar de casa, reformar a casa atual, fazer uma viagem nacional ou internacional com toda a família ou simplesmente mudar de estilo de vida. Em qualquer uma dessas situações, é preciso que alguém assuma a liderança e a gestão, do contrário será muito difícil atingir os objetivos.

O mesmo ocorre com as Jornadas de Transformação Organizacional, que pode contemplar uma implementação de um sistema integrado, uma transformação digital, uma reestruturação que provoque centralização ou descentralização de áreas ou mudanças culturais e de processos. Essas Jornadas são Projetos que demandarão uma gestão eficaz, composta por profissionais que tenham habilidades e capacidades complementares para planejar e executar todas as atividades envolvidas.

Projetos e a Gestão

O fator Planejamento e Gestão

Um Projeto com uma complexidade alta não terá sucesso se não forem definidos e alocados profissionais que tenham experiência e perfil de liderança. Esses cenários diferem muito da rotina de uma área, porque tem prazos bem definidos, investimento determinado e um conjunto de ações que devem ser realizadas de forma integrada para que os objetivos sejam alcançados. Se há atraso, haverá impactos no orçamento. Se não existe integração e interação de todos, o resultado final ficará comprometido e com baixo valor agregado. E além disso, sempre é um ambiente em que a pressão e as mudanças permeiam do começo ao fim.

Em função dessas particularidades dos Projetos ou, como preferimos chamar, das Jornadas de Transformação Organizacional a gestão é um fator que fará toda a diferença. Quando falamos em gestão, incluímos todos os aspectos que devem ser levados em consideração numa Gestão de Projetos, mas queremos destacar alguns que são fatores críticos de sucesso:

• Liderança direcionadora
• Integração das equipes na prática
• Comunicação transparente e clara
• Planejamento sistêmico e integrado
• Reconhecimentos dos envolvidos

A Gestão do Projeto não pode estar preocupada apenas com o orçamento, entregáveis e plano. É preciso que a equipe de gestão desperte o olhar humanizado para conduzir as Jornadas de Transformação. É cada vez necessário que a gestão tenha a capacidade de envolver as equipes, prover direcionamentos claros e ser capaz de comunicar de forma clara e direta durante todo o percurso que será vivenciado pelo time.

Um outro fator que deverá levar em consideração é o estabelecimento de práticas de reconhecimento do time para que estejam comprometidos e engajados devido aos esforços que sabemos existir nesses cenários.

Se a Gestão não compreender e tiver consciência da relevância desses componentes para o desempenho do seu papel, é provável que o “básico” PMO não funcionará. Aliás já vemos que não funciona. Acompanhamos algumas situações que percebemos uma atuação do time de Gestão muito técnica e centrada na solução apenas O que não deixa de ser importante, mas não é esse tipo de perfil e dedicação que o time de Gestão tem que estar focado. É preciso que haja uma visão mais ampla de fatores que levarão as equipes a alcançar os resultados.

Muitos Projetos fracassam ou estão sendo desgastados em função da falta de uma Gestão mais humana e integrada. Incorporar aspectos sutis na forma de gerir as Jornadas de Transformação fará com que as equipes tenham mais disposição, envolvimento e compromisso para realizar suas atividades e colaborar para o sucesso do Projeto.

Portanto, as empresas precisam priorizar a escolha das equipes de Gestão que estarão à frente das suas Jornadas de Transformação. Não é recomendado que sejam elegidos profissionais que não tenha capacidade de liderança e muito menos que não possuam experiência prévia nesses cenários. Menosprezar a escolha do time de Gestão pode trazer implicações sérias ao Projeto. Se o Projeto for estratégico e relevante para a organização, é fundamental selecionar e destinar profissionais que tenham as capacidades e experiências necessárias.

Nem sempre isso acontece e as consequências são várias. No entanto, os profissionais que são designados devem estar cientes da importância desse aperfeiçoamento e não evitar o desenvolvimento. Se enfrentam dificuldades que não estão acostumados, é preciso ser humilde e pedir ajuda ou orientação. E até apoio no desenvolvimento pessoal e profissional porque se seguir sem esse suporte, será mais difícil lidar com os desafios e contratempos que se apresentarão.

As Equipes de Change Management, muitas vezes, apoiam quando existe uma deficiência ou por ser parte intrínseco do seu papel. Entretanto, não conseguirá fazer nenhuma magia se a equipe de Gestão não estiver consciente e aberta para receber a ajuda e o suporte necessário.

Como abrir a porta para uma Gestão mais humanizada e integrada que favoreça aos cenários e contextos de Projetos e Jornadas de Transformação?

Essa resposta dependerá do perfil de cada equipe de Gestão dos Projetos. Quando existe uma equipe de Gestão alocada ao Projeto por se tratar de uma solução específica de sistema ou processo, será essencial que percebam a necessidade do desenvolvimento de formas de atuar que trarão mais benefícios, quando não as possuem.

Infelizmente, nos deparamos com a dificuldade das equipes de Gestão de aceitar e tomar consciência dos seus “gaps” para receber a ajuda e suporte necessário ou mesmo adotar novos modelos e padrões de atuação.

Isso se deve ao fato de que muitos profissionais que assumem a gestão de um Projeto, por vezes, são demasiados técnicos. Muitas vezes carece de habilidades e capacidades que compõe uma equipe de Gestão mais humanizada e integradora. 

O fator planejamento e gestão

O planejamento inicial é essencial nesses cenários, especialmente em contextos em que a complexidade é muito alta. Esses contextos incluem, por exemplo, diversas áreas envolvidas e impactadas, equipes multidisciplinares no Projeto, escopo e cronograma desafiadores, mudanças drásticas na forma de operar das áreas, etc.

Diante desses cenários, o planejamento tem que acontecer numa no início e ser revisitado constantemente. Além disso, exigirá flexibilidade e agilidade do time de Gestão de ajustar e mudar as rotas muitas vezes, porque sabemos que essas Jornadas de Transformação trazem mudanças significativas ao longo do trajeto. Portanto, mais do que saber planejar, é preciso ter uma visão sistêmica para integrar cada peça e ser capaz de modificar e propor novos cenários quando o que foi definido no desenho do plano não atende mais.

E a Gestão é exatamente essa capacidade de “tocar o bumbo” durante toda a Jornada. Ser capaz de antecipar os caminhos críticos versus a realidade do Projeto para criar “pontes” mais sólidas e cômodas para que os times possam percorrer de forma leve, segura e com maior agilidade.

Óbvio que faz parte da Gestão, desempenhar um papel de comunicador efetivo e ser um direcionador. A Gestão não pode participar de reuniões e fóruns sem ter clareza das mensagens, dos caminhos e direcionamentos a serem compartilhados. Isso não significa que tenha que ter todas as respostas, mas que deve oferecer rumos, sentido e direção.

Uma outra capacidade fundamental é abrir espaços para escutar os times, para interagir sem medos e receios de críticas e feedbacks espontâneos. O Time de Gestão deve ter maturidade suficiente para absorver as melhorias apontadas e adotar novos comportamentos, procedimentos e modelos quando percebam que são necessários.

Ao invés de se manter afastado dos times, deve criar mecanismos de aproximação natural e genuína para que haja interação e troca. Essa aproximação pode ser feita de várias maneiras, dependendo do perfil dos membros do time de Gestão.

Todos esses elementos fazem com que o Projeto tenha mais sucesso e atinja seus objetivos. As equipes necessitam de direcionamento, de clareza nas mensagens, especialmente nos momentos mais críticos de uma Jornada de Transformação. Se a Gestão tiver uma atuação efetiva nessas situações ganhará aliados ao invés de “competidores”. A humildade em aceitar os fracassos e dificuldades também são relevantes aos times de Gestão. É preciso reconhecer quando as estratégias não funcionam e buscar novas alternativas.

Quando estamos liderando as Jornadas de Transformação, prezamos por uma Gestão humana e estratégica para minimizar os impactos e desafios que são comuns e frequentes nesses cenários. Quando estamos apoiando uma equipe de Gestão, tentamos oferecer o máximo de instrumentos e soluções que propiciem uma atuação efetiva para cada situação, cultura e contexto do Projeto.

O que percebemos, muitas vezes, é que existe uma falta de abertura das equipes de Gestão em “ver” e reconhecer as debilidades e deficiências para aceitar novas soluções e maneiras de gerir o Projeto.

Como você avalia o seu modelo de gestão de Projeto?

Para provocar uma reflexão, deixamos uma questão a todos aqueles que ocupam uma posição de Gestão de Projetos e aos que estão envolvidos nas Jornadas de Transformação:

Quão aberto (a) você se considera para receber feedback e ajuda quanto ao seu modelo de gestão?

Para aqueles que estão participando de um Projeto ou inseridos numa Jornada de Transformação:

Com quais modelos de Gestão você mais se deparou nos Projetos onde esteve envolvido (a) e como poderia avaliá-los sob a ótica do que descrevermos nesse artigo?

Quais os resultados de cada modelo de gestão que se envolveu em Projetos na sua trajetória profissional?

Nossos esforços a cada Jornada de Transformação que nos envolvemos é auxiliar os Times de Gestão dos Projetos numa atuação mais estratégica, humana e integrada.

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O que levamos em consideração para tomar nossas decisões?

Ao se deparar com essa pergunta, podemos desencadear diversos tipos de respostas, especialmente se usarmos o nosso pensamento rápido e impulsivo. Muitos acreditam que as decisões e as respostas às situações na vida são fruto de um processo de análise lógica e racional. Há quem diga que decide de forma mais impulsiva. Enfim, muitas formas de reação podem surgir quando enfrentamos uma situação que exige uma resposta, ação ou decisão.

O autor Daniel Kahneman, Professor de Psicologia de Princeton, nascido em Israel e ganhador do prêmio Nobel de Economia, em conjunto com outros pesquisadores, mostra por meio de evidências que a tomada de decisão e as respostas às situações na vida não são feitas pela lógica ou pela razão. Embora sejamos seres dotados de inteligência e de capacidade de raciocínio e lógica, a maioria de nós toma decisões com base nas emoções e impulsos instintivos que, muitas vezes, pode ocultar a verdadeira clareza de uma situação.

Como tomamos decisão?

Quais são os fatores que estão por trás da nossa toma de decisão?

Esse tema é relevante para os estudos e trabalhos referentes ao comportamento e desenvolvimento humano. Um primeiro aspecto está relacionado com a expansão do autoconhecimento. Ao tomar consciência de como as informações são armazenadas e como processamos as nossas experiências, poderemos compreender de que maneira respondemos às diversas situações. E o segundo, como consequência, se refere à possibilidade de buscar caminhos de desenvolvimento para encontrar melhores versões de nós mesmos.

Além do desenvolvimento e autoconhecimento individual, esse tema traz benefícios a toda sociedade. Afinal, quando os cidadãos estão cientes pelo que tomam suas decisões, poderão se “proteger” das centenas de influências externas que tem por objetivo principal manipular a sociedade. Isso ocorre constantemente nos dias de hoje por meio das mídias e meios que são frequentados. São bombardeios de informações e mensagens que visam, de forma explícita e ou subliminar, convencer a pessoa sobre algo, criar um impulso para que se realize uma compra ou para que seja tomada uma ação imediatista. Além disso, existem estratégias cuja finalidade central é fazer com que a pessoa siga uma ideia, pensamento ou filosofia. Ou simplesmente criam estímulos para provocar interações ou um mero “like”.   

Fazemos um pequeno parêntese sobre os benefícios para a sociedade porque acreditamos que o autoconhecimento é um pilar que pode favorecer o processo de desenvolvimento de um grupo de pessoas. E isso se dá a partir do momento em que os seres humanos tem maior consciência de si. Esse processo ajuda cada um a se aproximar mais da sua própria identidade.

Trazer luz ao tema descrito no livro do Daniel Kahneman para uma aplicação mais ampliada, com foco nos impactos em uma sociedade ou comunidade, permite um olhar mais abrangente da importância de como tomamos decisões.

Como já mencionado no livro Sapiens – Uma Breve História da Humanidade – do autor e professor Yuval Noah Harari, o homem é a única espécie capaz de mobilizar milhões pelo fato de ter a capacidade de transmitir e disseminar uma ideia ou uma “verdade”, fazendo com que todo um grupo acredite e se mobilize nessa direção.

Sob essa ótica, é importante compreender pelo que, de fato, estamos tomando nossas decisões e se não estamos sendo fruto do meio ao invés dos nossos valores mais intrínsecos e consciência ampliada. Será que o nosso processo decisório leva em consideração uma análise do que realmente queremos e precisamos ou está baseado nos impulsos viciados pelo que nos estimulam e nos fazem acreditar? Será que fazemos uso de crenças e experiências acumuladas que não são “reais” ou aderentes a quem somos?

O foco do nosso artigo não é aprofundar o tema associado à amplitude da sociedade. Por isso, fechamos esse parêntese e deixamos que você reflita como cidadão e ser humano na abrangência do grupo e comunidade do qual faz parte.

Seguiremos com o tema do autoconhecimento e do desenvolvimento humano como pano de fundo para associar aos conceitos e estudos apresentados pelo autor e professor Daniel Kahneman.

Quais são os fatores que estão por trás da nossa tomada de decisão?

Segundo a visão do livro, a maioria das pessoas decidem com base no Sistema 1, ou seja, por fatores emocionais, impulsivos que foram sendo cristalizados na nossa mente e que entendemos como verdade ou “certo”, que nos ajudar a decidir, tomar ações frente às situações da vida.

Nas pesquisas realizadas pelo professor e demais estudiosos, ficou evidente que existem 2 Sistemas que operam de formas diferentes internamente em cada ser humano.

Para deixar mais fácil o entendimento desses Sistemas trazemos uma figura ilustrativa que geramos com base nos conceitos abordados no livro:

As principais características de cada Sistema coexistem da seguinte forma:

Sistema 1: Impulsivo. Age de forma rápida. Responde no “piloto” automático. Opera de forma instantânea, com pouco ou nenhum esforço. Habilidades inatas do reino animal. O conhecimento fica armazenado na memória e é acessado sem esforço e intenção. Aprendeu a associar ideias, ler e compreende nuanças sociais. Não pode ser desativo/desligado

Sistema 2: Autocontrole. Mais lento, pois dedica mais tempo ao processo mental de avaliação e compreensão. Estão associadas com a experiência subjetiva, escolha e concentração. Operação altamente diversificada que exige atenção. Quando é interrompido é prejudicado. Tem alguma capacidade de mudar. É o dominador dos impulsos do Sistema 1. Tende a adotar as sugestões do Sistema 1 quando tudo está bem.

O conceito dos 2 Sistemas é uma simbologia. Isso quer dizer que não estão localizados no cérebro de forma separada, coexistem integralmente em cada indivíduo quando respondem às situações na vida.

Ambos sistemas permanecem ativos quando estamos despertos. O Sistema 1 gera contínuas sugestões ao Sistema 2, que passa a adotar certas informações e experiências como crenças e verdades absolutas, se cristalizando e fortalecendo.

Quando o Sistema 1 sente dificuldades recorre ao Sistema 2 para prover mais detalhes e verificar o que está acontecendo. Isso quer dizer que o Sistema 2 é acionado quando o Sistema 1 não encontra respostas, que ocorre quase sempre quando a situação/evento que está ocorrendo não condiz ou “modifica” o padrão do mundo conhecido do Sistema 1.  O Sistema 2 entra em ação quando as coisas se tornam difíceis.

“O trabalho mental que gera impressões, intuições e diversas decisões ocorre silenciosamente em nossa cabeça”.

Mas o que tudo isso tem a ver com o desenvolvimento humano? Trazendo esse esquema dos 2 sistemas, é belíssimo notar a importância do que devemos levar em consideração na autodescoberta para a transformação humana. Se adotamos padrões “viciados” do Sistema 1 para tomar decisões e responder às situações, quando queremos obter um outro resultado, será preciso fazer diferente. Vemos 2 aspectos a serem incluídos nos processos de desenvolvimento:

1. O “desacelerar” para identificar os padrões que repetimos, já que o Sistema 1 responde com impulsividade para permitir ao Sistema 2 ser escutado e acessado;
2. Auto-observação para olhar para o processo interno e perceber como funcionamos a fim de detectar, com a pausa, quais são os padrões viciados que precisam ser revistos.

Aprender a desacelerar a mente e a ação, deve fazer parte dos processos e programas de desenvolvimento definitivamente. Para que se possa tomar outras atitudes, decisões e ações será preciso aprender onde estão localizadas na nossa forma de reagir frente ao mundo e às situações do dia-a-dia.

Dar tempo para que o que está armazenado se dissolva e se configure de outra forma é uma maneira de evoluir em si mesmo. O tempo é um fator essencial. Esse tempo pode provocar sinapses que ativem o Sistema 2 e faça descansar o Sistema 1 para que as mudanças sejam realizadas ou incorporadas.

A meta deve ser: “Reduzir a velocidade e fazer com que o Sistema 2 assuma mais o controle”. Mas como isso é possível num mundo caótico em que vivemos, especialmente nos ambientes corporativos?

Não daremos a resposta à essa última questão. Deixamos como provocação para sua reflexão, pois para que haja desenvolvimento e transformação é necessário tempo, descanso, revisão dos padrões e auto-observação, o que estamos fazendo dentro das empresas onde as pessoas são “jogadas” nas suas atividades sem preparo, são lançadas aos desafios sem treinamento ou direção ou mesmo são exigidas que adotem posturas, comportamentos e mind-sets distintos sem que exista tempo e espaços para que possam aprofundar seus processos de autoconhecimento.

E fechamos nosso artigo com um trecho extraído do livro Rápido e Devagar, duas formas de pensar de Daniel Kahneman:

“Inteligência não é apenas a capacidade de raciocinar; é também a capacidade de encontrar material relevante na memória e mobilizar a atenção quando necessária”.

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Quais são as estratégias para obter um verdadeiro engajamento quando existe uma Jornada de Transformação Organizacional?

Uma questão bastante relevante quando queremos mobilizar pessoas ou toda uma organização para uma transformação ou, simplesmente,           quando necessitamos fazer algo que precisa do envolvimento e participação de outras pessoas ou áreas.

Essa questão se encaixa muito bem até mesmo no nosso núcleo familiar, quando desejamos que todos embarquem numa proposta ou decisão. Isso não é diferente numa organização. Todas as vezes que queremos propor algo que necessitará a participação de outras pessoas precisamos passar pela etapa de um engajamento, caso contrário não obteremos sucesso, já que as pessoas somente fazem algo quando sentem que foram envolvidas ou que, pelo menos, participaram da decisão.

Portanto, essa arte deveria fazer parte do nosso dia-a-dia. Deveria ser ensinada e desenvolvida nas Universidades e Programas de Liderança. Afinal, estamos a todo instante contando com a participação de uma terceira pessoa nas nossas atividades diárias.

A arte do engajamento

Como devemos engajar as pessoas impactadas no primeiro momento?

Quando se trata de Jornadas de Transformação, que algo novo será implementado e deverá fazer parte da organização, seja de uma área ou de diversas, teremos que estar conscientes de que será fundamental desenhar uma estratégia de engajamento.

E essa estratégia, infelizmente, não está disponível nos livros e nem é ensinada de forma eficaz nas Universidades e cursos. Ela passa pela capacidade das pessoas que promovem e conduzem as mudanças. Está na capacidade relacional em estabelecer vínculos com os envolvidos, isto é, com aqueles que devem formar parte do modelo futuro que será construído.

É essencial estabelecer uma estratégia. Entretanto, essa estratégia não nasce se as pessoas que estão liderando a Jornada da Transformação não possuírem a habilidade de criar relações de confiança com os demais. Por isso é que chamamos de “arte”. É preciso muita sensibilidade e “gosto” por fazer isso porque dá trabalho e muita energia será dedicada. Muita dedicação de tempo e estratégias para romper as resistências, compreender cada perfil e interesses dos envolvidos. Por isso, é importante sentir prazer em realizar essas atividades, caso contrário será frustrante e muito estressante.

A arte de engajar deveria fazer parte da rotina das áreas, pois em um fluxo de processo saudável e de excelência não existe resultado sem o envolvimento e engajamento das áreas. O conceito cliente-fornecedor está presente a cada etapa de um processo, podendo ser: Contas a Pagar, Contas a Receber, Fechamento Contábil, Recrutamento & Seleção, Vendas e Operação. Todos têm uma interdependência imensa um do outro. Não sabemos qual a principal causa da inexistência dessa sinergia natural, que deveria existir num fluxo de trabalho, pois o que observamos com frequência é a necessidade de fomentar, cada vez mais, o senso de compromisso entre as áreas.  Algo que deveria ocorrer naturalmente e de forma espontânea. Enfim, qual seria a razão de isso não acontecer?

Por que razão está cada vez mais escasso o trabalho com colaboração que propicia engajamento e participação dos envolvidos?

Nós temos algumas pistas para as causas centrais, que talvez não respondam a todos os motivos. Mas arriscamos a mencionar alguns mais identificadas nos Assessments que são feitos quando iniciamos nossos trabalhos de integração ou Jornadas de Transformação nas organizações:

• Perda de vínculo com a organização por diversos motivos, tais como: desalinhamento com a Identidade, com o líder direto, com o ambiente e ou com diversos outros aspectos que geram vínculo entre o indivíduo e a organização;
• Falta de perfis de líderes que valorizem a atuação conjunta e colaborativa;
• Falta de dedicação e prazer pela atividade que a pessoa realiza na organização;
• Egos gigantes, que tentam resolver os problemas de forma independente, esquecendo que é crucial o envolvimento dos demais;
• Pessoas cada vez mais centrada na sua própria atividade, sem a percepção da visão sistêmica (do todo);
• Falta de autonomia para propiciar um ambiente mais integrado e sinérgico daqueles que poderiam modificar o cenário;
• Desinteresse em aprender e se relacionar com o outro;
• Dentre outros que podemos apontar diante da percepção que obtemos ao realizar Diagnósticos Organizacionais

Bom, devemos buscar as causas para apoiar as organizações a atuarem de forma mais sinérgica e colaborativa. O engajamento é o pontapé para nortear esse modelo.

Deixando de lado um pouco as causas existentes, queremos compartilhar alguns caminhos e iniciativas que devem ser consideradas desde o início de uma Jornada de Transformação para sustentar a trajetória de forma que todos estejam envolvidos adequadamente. Além disso, pode ocorrer de que esse modelo de atuação seja incorporado na cultura da empresa, quando as pessoas vivenciam uma abordagem mais inclusiva e participativa.

Ao darmos início à uma mudança, temos que ter em mente que sempre é algo novo aos envolvidos. Esse algo novo pode incluir:

• A Criação de uma nova área ou processo;
• Um novo modelo de trabalho;
• A exigência de novos comportamentos e atitudes;
• Um novo sistema que deverá mudar conceitos, procedimentos e formas de trabalhar;
• Um novo posicionamento da empresa poderá alterar toda a estrutura e Identidade interna e frente ao mercado;
• E outros mais, que existem dentro das constantes mudanças organizacionais.

Esse elemento novo requer, primeiramente, consciência por parte das pessoas dos benefícios, objetivos e ganhos. Também é fundamental mapear as pessoas que serão impactadas diretamente e, preparar um evento de alinhamento inicial onde começa a primeira etapa do engajamento.

Como devemos engajar as pessoas impactadas no primeiro momento?

Para essa primeira comunicação ou evento é importante levar em conta:

• Um apelo inicial genuíno que mostre que, para alcançar os resultados esperados, será preciso a colaboração de todos;
• Um discurso sincero que reflita a realidade e motivadores para a mudança, gerando confiança e credibilidade;
• Uma linguagem objetiva, transparente e simples, permitindo que todos consigam compreender;
• Uma abordagem interativa que abra espaço para interação com as pessoas, com o objetivo de esclarecer dúvidas e fazer suas questões;
• Um material curto, que contenha mais imagens do que textos extensos e cansativos;
• Um facilitador/líder que seja influente e reconhecido pela audiência.

Como parte dessa estratégia, sempre deve haver um Assessment, que envolva os principais Stakeholders, com o objetivo de obter suas percepções sobre o cenário atual e para que possa ser usado como principais impulsionadores da transformação, já que os feedbacks num Assessment inicial mostram claramente os pontos de melhora que devem ser considerados numa Jornada. O que foi sinalizado, servirá de devolutiva para mostrar que é preciso mudar. Quando uma área nova, por exemplo, passará por uma melhoria, é de suma importância escutar os Stakeholders das outras áreas e consolidar os resultados para compreender temas essenciais que devem ser considerados. Se nos resultados, detectamos que há falta de engajamento e alinhamento entre as áreas, esse tema deverá ser prioridade, colocando-o como um pilar de sustentação do processo.

Como fazer com que o engajamento seja uma capacidade incorporada na cultura da organização?

Talvez não seja possível atingir esse objetivo. No entanto, o fato de propiciar uma Jornada que inclua a todos de forma natural e contínua, poderá ajudar a incluir como uma atitude parte do dia-a-dia das pessoas e, quem sabe, seja incorporada na cultura das áreas daqueles que estiveram envolvidos.

A arte de engajar depende muito de quem lidera a transformação ou do time de que suportar o “como” dessa Jornada será percorrida. Pois as definições das iniciativas para engajar podem assegurar que o envolvimento esteja presente. Não só o comunicado inicial faz parte da estratégia, mas como a atitude do dia-a-dia de cada membro, mostrando na prática como funciona uma atuação mais colaborativa e inclusiva.

Para encerrar esse artigo, deixamos as definições da palavra engajamento e algumas reflexões para que avalie o exercício do seu engajamento no dia-a-dia da sua atuação:

Engajamento é a relação de uma ou mais pessoas com uma causa. O engajamento pode ser entendido como:

O ato ou efeito de engajar. A palavra é a junção do verbo engajar + mento e tem origem etimológica do francês engager, que no português significa comprometer-se, empenhar ou contratar. Alguns sinônimos incluem:
acordo, contrato, pacto, comprometimento, compromisso, envolvimento, dedicação, satisfação e motivação.

Quanto você dedica de tempo e atenção ao tema do engajamento quando tem que realizar suas atividades profissionais? Como você engaja as pessoas das quais você necessita para executar suas atividades? Quando em momentos de mudança e transformação, quão hábil você se considera para engajar e gerar compromisso de um grupo de pessoas?

Reflita sobre o significado da palavra e os resultados que um bom processo de engajamento pode ter no sucesso do seu trabalho. Afinal, nós sempre precisamos dos demais para realizar um trabalho, entregar um Projeto ou cumprir com os objetivos organizacionais.

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O que é uma Consultoria Estratégica?

Entender o conceito, as diferenças e saber identificá-los no momento de contratar uma consultoria é um fator crítico de sucesso para os resultados que você espera para sua empresa.

É muito comum que as empresas tomem a decisão de contratar uma empresa de consultoria para resolver alguns problemas internos ou ajudar suas áreas de oportunidades. Entretanto, ao dar esse passo é fundamental que a empresa defina bem qual a necessidade para encontrar a consultoria que melhor lhe atenda, visando adequar os serviços aos objetivos esperados.

O que é uma Consultoria Estratégica?

Como Diferenciar uma Consultoria das demais do Mercado?

Normalmente, as consultorias se nomeiam estratégicas quando se apresentam ao cliente, mas não quer dizer que todas atuem de forma estratégica. Para poder identificar quando uma consultoria atua de forma estratégica é relevante levar em consideração alguns aspectos:

• Capacidade de entender as necessidades e contexto do cliente no momento em que é chamada para uma reunião inicial;
• Sabedoria para dizer não ao cliente quando a necessidade que se apresenta não faz parte da sua área de conhecimento;
• Dar início ao processo com um diagnóstico abrangente o suficiente para compreender melhor o que é preciso e relevante para aquela organização;
• Saber elaboras boas perguntas no momento do Diagnóstico quando estiver estabelecendo as relações com os profissionais da empresa;
• Apresentar à empresa as análises dos resultados do diagnóstico de forma transparente e objetiva e confirmar entendimento;
• Desenhar soluções que, verdadeiramente, enderecem as “dores” da empresa, agregando valor e atingindo os resultados esperados

Todos esses aspectos mencionados anteriormente estão intimamente ligados à capacidade da consultoria em atuar de forma estratégica. De outra forma, são consultoria que apenas atendem demandas sem compreender, de fato, qual o real problema que precisa ser resolvido ou trabalhado.

As consultorias que sabem como entregar valor ao cliente, são aquelas que incluem 2 pilares na sua abordagem de atuação: (1) Arte e (2) Técnica. O primeiro pilar depende exclusivamente dos consultores que fazem parte da consultoria e da filosofia de trabalho no mercado, enquanto que o segundo está diretamente relacionado às experiências e conhecimento dos profissionais. Essa combinação faz com que a consultoria adote uma abordagem mais estratégica.

Ser estratégico é saber gerar relacionamento, estabelecer boas parcerias com os clientes, ser honesto e transparente quando se faz necessário e gerar soluções que realmente resolvam as dores da organização.

Além disso, é extremamente importante agir dentro do cliente de forma que as soluções que sejam geradas e implementadas pertençam aos profissionais da empresa e não à consultoria. Sabe por quê? O motivo é que a consultoria vai embora e quem fica com as soluções geradas é o cliente. Portanto, um outro aspecto que deve ser levado em consideração ao classificar uma consultoria como estratégia é a sua capacidade de facilitar os processos que estão implementando dentro do cliente e não definir e ser o processo.

A sensação de pertencer à solução por parte do cliente é uma peça fundamental do sucesso da atuação da consultoria. Isso não significa que a consultoria não fez o seu papel. Ao contrário, isso quer dizer uma atuação estratégica em que quando sair do cliente, os profissionais da empresa dirão: “Fomos nós quem definimos essa solução”. “Nós construímos a solução e o que foi implementado nos pertence”. As definições, os desenhos, o modelo que estamos usando foram desenhados e definidos por nós. É nosso filho”.

O que diferencia uma consultoria estratégica das demais no mercado?

A consultoria estratégica tem que desempenhar um papel diferenciado junto ao cliente. Tem que aportar valor e tentar ser um facilitador, mas com uma atuação presente e planejada.

O desenho da solução é um dos diferenciais. A forma como a consultoria desenha o que será realizado e implementado conta muito. Ocorre muito comumente no mercado, consultorias que atuam como “copy and paste”, ou seja, utilizando as mesmas soluções e forma de atuação de clientes anteriores. Essa forma de agir é um dos piores aspectos de uma consultoria, pois não é possível adotar as mesmas práticas e abordagens em clientes distintos, com cenários, culturas e contextos diferentes.

A consequência dessa abordagem é que a organização receberá um “sapato” que não cabe no seu pé, sendo maior ou menor o número.

Por isso, a empresa deve estar atenta ao selecionar uma consultoria. É preciso entender que soluções de mercado ou da “moda” que serviram ou atendem à uma empresa, não necessariamente atenderá a sua necessidade.

O cuidado na escolha da consultoria é fundamental para o sucesso do seu Projeto, Programa e transformação. Por isso, recomendamos que verifique bem a experiência técnica da consultoria, mas esteja consciente de que não é apenas o conhecimento que ela aportará. A Filosofia de trabalho, abordagens e a forma de se relacionar e conduzir o trabalho são fundamentais.

Um fator crucial é perceber o quanto a consultoria trará de gestão ao seu serviço. Quão capaz a consultoria é para gerir a solução que será implementada. E quando dizemos “gerir” queremos dizer gerir as pessoas que estão envolvidas, os desafios culturais, os interesses dos Stakeholders, etc. E essa solução pode representar uma implementação de sistema, melhoria de processos, Workshops, Programas de Desenvolvimento ou Jornadas de Transformação.

Reflita sobre as suas recentes contratações e as relações que teve com empresas de consultorias para avaliar o quanto foi estratégica. Se forma parte de uma consultoria, faça uma reflexão sobre quão estratégica é a sua atuação e a empresa de consultoria da qual faz parte.

A escolha dos profissionais que atuarão no cliente também é um fator que uma consultoria estratégica deve estar atenta. Afinal, o perfil do consultor difere para cada cenário e cliente.

Uma atuação estratégica não é ter soluções tecnológicas de ponta, metodologias comprovadas, possuir muitos clientes na carteira. Uma consultoria estratégica tem que gostar de atender seus clientes, ter vocação por prestar serviços e sentir prazos e satisfação em gerar relacionamentos saudáveis e confiáveis.

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Será que não há uma exigência excessiva nas organizações sobre o líder?

Essa questão surgiu durante vários momentos em que trabalhamos com times de liderança e processos de desenvolvimento de equipes nas organizações. E renasce todas as vezes que atuamos com a expansão do autoconhecimento nos nossos Programas de Desenvolvimento Humano e Organizacional. E você sabe por que?

O motivo é que observamos uma exigência enorme sobre as costas dos líderes na rotina de trabalho das empresas. São exigências por resultados que necessitam desenvolver equipes de forma diferenciada para atender as aceleradas mudanças ditadas pelo mercado de maneira geral. Já não é uma tarefa fácil liderar pessoas, porém nesse contexto frenético de mudanças e transformações menos ainda. E as mudanças requeridas passam sempre por competências e capacidades e não conhecimentos técnicos. E é aí que está a grande questão da sobrecarga nos líderes, pois desenvolver essas esferas nos indivíduos passa por atuar no autoconhecimento de cada profissional. Será que as empresas e líderes estão preparados para esse olhar? Para esse aspecto fundamental que suporta o desenvolvimento e aperfeiçoamento das capacidades sutis que são requeridas?

A Sobrecarga da Liderança

Motivos das Lideranças estarem Sobrecarregadas

Bom, não vamos responder de forma afirmativa essa questão, mas podemos sugerir que não estão na totalidade. Afinal, as empresas colocam pouca atenção e energia no desenvolvimento do autoconhecimento dos seus colaboradores. E não só as empresas, mas o sistema de educação como um todo. E, ampliando um pouco mais, a sociedade de maneira geral não se interessa tanto pelo autoconhecimento como comunidade. Infelizmente, porque é a peça-chave para propiciar desenvolvimento e evolução nos seres humanos. Deveria ser entendida como a narrativa do futuro. No entanto, não é uma prioridade.

Mas voltando ao tema dos líderes nas organizações, queremos enfatizar que os desafios são enormes pelos motivos abaixo que preferimos elencar para ajudar a formar a imagem da situação:

• Os líderes, muitas vezes, não estão preparados para lidar com o autoconhecimento para o exercício do seu próprio papel e menos junto às equipes;
• As empresas não priorizam o tema no plano estratégico de desenvolvimento;
• As equipes, na maioria das vezes, não estão preparadas e abertas para acessar o autoconhecimento no seu processo de desenvolvimento humano para atingir os resultados da empresa.

Por essas razões, a liderança acaba se sentindo pressionada e impotente, algumas vezes, por não dispor dos recursos para levar as equipes aos resultados esperados. E, por vezes faz uso de técnicas ou controles ineficientes para cumprir com as exigências. No final, não desenvolve as equipes e nem a si mesmo, podendo gerar uma certa tensão e estresse.

A efetividade do exercício da liderança depende também do grau de maturidade das suas equipes. Liderar equipes que não conseguem se desenvolver ou que não estão abertas e interessadas no autoconhecimento e autodesenvolvimento é uma barreira para as lideranças, já que esse processo é uma mão dupla e não unilateral. Se as pessoas não estão sendo motivadas e estimuladas ao exercício do autoconhecimento nas organizações, as metas dos líderes e os resultados de desenvolvimento e mudanças poderão morrer na praia.

O desenvolvimento da capacidade de autoconhecimento de um ser humano não está na descrição de cargo do líder das organizações.  A maioria da liderança está preparada para definir metas, estabelecer objetivos, realizar os processos de avaliação de performance anual, prover feedback, mas definitivamente não vemos a liderança atuando na expansão da maturidade das suas equipes. Alguns líderes, talvez, arriscam essa ação quando possuem certa habilidade, porém nem todos estão preparados e orientados a esse aspecto do desenvolvimento humano. E por que não? Primeiro pelo que já comentamos acima, que não estamos e não fomos preparados para lidar com essa esfera na nossa vida. E, segundo, porque demanda muito esforço, energia, tempo, arte e dedicação.

Olhando sob essa perspectiva vemos onde reside a dificuldade de desenvolver equipes de alto desempenho. Para isso, é preciso desenvolver a maturidade e os aspectos sutis das equipes. Pode ocorrer, é claro… mas liderar não é somente desempenho, é desenvolvimento, já que ambos caminham juntos. E quando se trata de desenvolver o autoconhecimento, estamos falando de aperfeiçoar as capacidades humanas, comportamentos, atitudes, visão de mundo, postura, etc. Ou seja, para que eu consiga que minha equipe tenha uma visão diferente sobre o cliente, sobre o mercado, sobre a análise dos dados, é preciso que mudem comportamentos, modelos mentais e atitudes. Aspectos que dependem do autoconhecimento para que a pessoa possa visualizar o estágio em que se encontra de conhecimento e capacidade para, depois, começar a atuar de forma diferente. Passa, primeiramente, pelo processo de “desprogramação” dos comportamentos e modelos mentais cristalizados. Não é da noite para o dia e demanda tempo, foco e um olhar ao interior.

Será que a liderança está sobrecarregada pela falta de maturidade e preparo da equipe ou pela ausência de recursos para lidar com o desenvolvimento do seu time?

Logo, as exigências que estão impostas aos líderes nas organizações acabam sobrecarregando e tornando o líder num “burro” de carga, que tenta resolver os temas da equipe sem muita eficácia. Muitas vezes, acaba assumindo as atividades operacionais em função da ineficiência do time. Fica mergulhado num monte de temas que não deveria ao invés de estar voltado a assuntos mais estratégicos, como por exemplo buscar o desenvolvimento das pessoas.

Hoje, com o aumento das exigências por resultado e a necessidade constante de transformação para se adaptar ao mercado, faz com que as lideranças acabem se perdendo na maneira de lidar cm suas equipes. As exigências vêm por meio de projetos e necessidades de desenvolvimento de diversas formas, tais como: (a) as equipes têm que ser mais analíticas, (b) deve trabalhar com os dados de forma mais estratégica, (c) precisam atender melhor o cliente, (d) devem ser inovadoras e criativas, (e) necessitam atuar de forma integrada e autônoma, e assim por diante. Todas essas necessidades estão relacionadas diretamente com as capacidades sutis e humanas, que não se transforma e nem se desenvolvem de um mês a outro e precisam que as pessoas tomem consciência para que possa acontecer na prática.

Será que as lideranças possuem o tempo necessário para desenvolver suas equipes? Será que estão equilibradas o suficiente para desempenhar esse papel?

Infelizmente, não acreditamos que os líderes estejam dedicando tempo para o desenvolvimento das suas equipes. Vemos a liderança atolada em reuniões e “metidas” em assuntos operacionais do dia-a-dia muito menos do que orientada a definir estratégias para desenvolver seu time. É preciso que os líderes priorizem essa atividade que é essencial para que os resultados sejam obtidos, bem como que as equipes sejam preparadas para uma maior abertura para o processo de autoconhecimento e desenvolvimento.

Então, qual o caminho de solução para a liderança e suas equipes diante desse cenário? Como podemos suportar os times? Será que existe suporte das áreas de RH, Talentos, Gestão de Pessoas para prover as soluções para que isso aconteça? Será que existem Programas orientados para o autoconhecimento em ambos públicos: líderes e equipes? Será que é dado o tempo e condições para que o tema seja discutido, aperfeiçoado, “treinado” dentro das organizações?

Ao invés de darmos as soluções, deixamos essas questões para você, que lidera uma equipe ou que faz parte dela, possa refletir sobre alternativas. Provocamos esse tema dessa forma porque acreditamos que para que as organizações consigam os resultados que estão sendo exigindo e sendo definidos no plano estratégico para se posicionar no mercado, será preciso adotar e incorporar novas práticas e abordagens para o desenvolvimento dos seus colaboradores. Pense sobre isso!

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