A Transição nas Jornadas de Transformação

Todas as vezes que estamos vivenciando ou passando por um processo de transformação, nos é exigido “soltar” e/ou aceitar algo. Isso em todos os âmbitos da vida. Quando temos que mudar de trabalho, seja por decisão própria ou involuntária, haverá uma etapa em que teremos que deixar o anterior e começar algo diferente. Se mudamos de bairro, casa, cidade, estado ou país, a mesma coisa. Quando estamos transitando de uma etapa escolar para a outra, esse processo também ocorre. E se pensamos nas etapas da vida essas forças estão presentes, afinal iniciar um novo ciclo da vida, seja para ser pai ou mãe, começar as atividades profissionais, desacelerar para entrar num ritmo mais apropriado quando envelhecemos, vamos sempre estar transitando nesse movimento de “soltar” e aceitar algo. Às vezes, não percebemos que estamos fazendo essas passagens. Outras vezes, se tornam mais perceptíveis e conscientes. Entretanto, o que podemos afirmar é que sempre existe um período de transição. E devemos entender que, o desafio das Jornadas de Transformação, tem a ver com esse período de transição e, não necessariamente com o resultado final, isto é, chegar no estado futuro.  

O desafio de “soltar” e aceitar durante uma Jornada de Transformação

Diante de uma Transformação Organizacional, esse desafio tem que estar na pauta do time responsável, que deverá definir uma solução repleta de iniciativas que abarquem a transição de forma integrada. A diferença de outras situações que mencionamos é que, na organização, quase sempre a decisão é externa, ou seja, a empresa quem decide ou é pressionada a mudar. E, como consequência, as pessoas que trabalham nela, terão que passar pelo processo. Nesse movimento existem essas 2 forças que vamos explorar mais exaustivamente nesse artigo:

• Desejar ou “soltar” algo do passado;
• Aceitar o novo estado

Desafios durante uma Jornada de Transformação

Como facilitar esse processo em uma Mudança Organizacional

Essas forças estão operando nos grupos envolvidos, só que atuando individualmente, isto é, cada um está no seu processo para equilibrar e lidar com essas forças. As pessoas reagem às mudanças de forma diferente. Portanto, o ato de “soltar” e de aceitar será distinto para cada indivíduo, bem como o ritmo para que isso aconteça. O fato é de que ambas forças começam a gerar uma certa tensão e pressionam as pessoas.

Além das forças presentes, ao sinalizar que existe uma necessidade de transformação, é comum a incerteza, insegurança, receios na organização por mais que todas as comunicações sejam promissoras e com foco no positivo. Logo, um sentimento bastante comum começa a predominar no ambiente, o medo. O medo é, normalmente, o que move mais ou menos ambas forças.

Para concretizar mais o tema das forças, talvez seja pertinente apontar alguns exemplos dos elementos tangíveis e intangíveis que rodeiam ambas durante uma mudança organizacional. Começamos pela força do “soltar”:

• Dificuldade de “soltar” uma atividade ao qual estava muito acostumado (a);
• Limitação de “deixar ir” um comportamento ou atitude que foram ou são valorizados;
• Dificuldade de “soltar” uma rotina laboral que torna meu trabalho mais cômodo e que me mantém numa zona de conforto;
• Deixar de me relacionar com certas pessoas e áreas (rompimento definitivo) ou ter que atuar de maneira distinta;
• “Soltar” informações ou conhecimentos que acredito serem valiosos e que me diferenciam dos demais;
• Deixar uma posição de poder ou com que exerce influência sobre os demais.

Poderíamos listar mais exemplos, no entanto, preferimos deixar para você refletir sobre outros, considerando o seu entorno e a sua própria limitação de deixar ou “soltar” num processo de transformação.

E queremos dar um pouco de luz sobre a aceitação, que está em linha com alguns exemplos da força anterior, pois afinal é o passo seguinte quando existe uma Jornada de Transformação. Relacionado à força da aceitação podemos destacar:

• Aceitar um padrão, procedimento ou processo que desconheço ou que rejeito ou não acredito;
• Aceitar uma nova linha de reporte e a incorporação de novos relacionamentos;
• Aceitar um novo papel, que demanda capacidades que ainda não disponho e preciso adquiri-las ou desenvolvê-las;
• Aceitar a necessidade de capacitação e/ou desenvolvimento específico, especialmente para aqueles que tem mais tempo na empresa e/ou mais idade;
• Aceitar que não conseguirei me acoplar às novas exigências ou modelo desejado pela empresa;
• Aceitar que terei que tomar outros rumos na minha carreira em função da mudança;
• Aceitar a possibilidade de ser desligado da empresa.

Tantos os exemplos da força do “soltar” quanto do aceitar possuem como pano de fundo o medo. Esse medo, muitas vezes, está associado à vulnerabilidade, isto é, mostrar as debilidades e limitações. Portanto, o período de transição numa mudança organizacional precisa lidar com o tema da vulnerabilidade das pessoas envolvidas, propiciando espaços onde possam se sentir seguras para minimizar o nível de stress que ambas forças exercem nos processos nos indivíduos.

Mas como será que podemos facilitar o processo de “soltar” e aceitar dos envolvidos numa mudança organizacional?

Não é tão simples realmente. Essas forças estão presentes em qualquer situação de mudança pessoal ou de um sistema organizacional. Para explorar um pouco as possibilidades do que fazer, apresentamos duas situações, uma mais extrema e outra mais comum:

Situação 1: Uma pessoa dependente de qualquer substância tóxica que gera dependência química se dá conta de que se não “soltar” o que está fazendo nesse momento, poderá morrer;

Situação 2: Um marido que está fazendo terapia para apoiar o término do ciclo amoroso com sua ex-esposa, que o deixou para entrar numa outra relação.

Colocamos essas situações para mostrar que as etapas do período de transição não são muito diferentes de uma Jornada de Transformação Organizacional. As fases que essas situações e, que um processo de mudança na empresa, terão que passar incluem:

• Falar sobre a situação atual e reconhecer as dificuldades;
• “Olhar” para a situação de forma objetiva, sem os desvios das nossas próprias “lentes” que, por vezes, nos querem enganar;
• Tomar consciência e compreender a necessidade de mudar (parte da aceitação);
• Avaliar a possibilidade de “soltar” e identificar o que é preciso deixar ou mudar (sentimentos, comportamentos, hábitos, atitudes, etc);
• Começar a incorporar algo novo da situação futura da vida ou do trabalho

Embora essas etapas sejam semelhantes nas organizações, é muito comum vermos que celebram o final de uma transformação, apontando os excelentes resultados tangíveis, porém vemos os pedaços intangíveis que foram deixados pelo caminho. E esses pedaços, muitas vezes, estão relacionados com essas forças que não foram bem trabalhadas durante a transição, mas que tiveram que se acomodar a “fórcipes”.

Logo, para que uma Jornada de Transformação possa lidar com essas forças durante a transição, a mesma terá que trabalhar o mais próximo possível das pessoas envolvidas. Deverá criar soluções e iniciativas que propiciem que as pessoas tenham espaços de confiança para expressar seus medos, expandindo sua vulnerabilidade. Isso não é muito praticado no universo corporativo, porque alguns outros componentes entram em “jogo”, no entanto, para que, de fato, haja uma transformação exitosa é fundamental “mexer” nesses campos.

Claro que, durante o período de transição, nem todos conseguirão “soltar” 100% tudo o que é preciso para dar início ao ciclo de aceitação. E também é óbvio que nem todos aceitarão 100% tudo. Mas, o que não podemos fazer é negligenciar essas forças, porque são elas que, quando bem trabalhadas, permitirão que a Jornada de Transformação ocorra de forma mais harmônica e eficaz, permitindo que haja o desenvolvimento e que a maioria adote e incorpore o novo.

Quando não existem iniciativas voltadas para atuar nessas forças, a transformação tende a “fingir” que ocorreu e, o que vemos, são resquícios negativos. Ficam os fragmentos não desejáveis na organização, muitas vezes, que serão difíceis ajustar posteriormente, pois quem não “soltou” continuará fazendo e atuando nos padrões antigos. E quem não “aceitou” verdadeiramente, não estará satisfeito (a) realizando o que foi proposto e idealizado, podendo ter boicotes, baixa produtividade e pouco comprometimento. O pior cenário é quando o desafio da Jornada está relacionado com mudanças de atitudes e comportamentos, cuja falta de eficácia na transição impactará fortemente nos resultados finais.

Por isso, é preciso ter em mente o efeito dessas forças numa transição e criar mecanismos eficientes e soluções humanas que assegurem que a maioria das pessoas estejam envolvidas. As pessoas, durante a transição, precisam ser estimuladas a expandir a consciência sobre a situação atual dela versus o estado futuro. É preciso também que as pessoas sejam convidadas a falar sobre seus sentimentos, especialmente que se mostrem suas vulnerabilidades. Logo, é preciso criar espaços e relações de confiança. Também, é fundamental sinalizar que serão preparadas e recompensadas de alguma maneira ao longo do percurso. Sem essas iniciativas, as possibilidades de ter sucesso nas Jornadas de Transformação Organizacionais serão menores.

Quais são as estratégias para atuar com as forças do “soltar” e aceitar numa transformação organizacional?

Para elaborar uma estratégia mais integrada, apresentamos a figura abaixo, extraída dos conceitos do Arquétipo da Quadrimembração da Antroposofia, de Rudolf Steiner, com os detalhes para explicar sobre as potenciais iniciativas dentro dos 4 níveis do Arquétipo:

O que podemos ver nesse Arquétipo é que uma organização possui 4 níveis, bem como os indivíduos que formam parte dela. Esses níveis para que estejam conectados e aderentes, dependem de pontes que os vinculam. Para cada nível existe uma “ponte”. Essas pontes podem ser construídas ou derrubadas quando um dos lados sofre uma mudança/transformação.

Esse arquétipo nos ajuda a definir ações e iniciativas que atuam nas forças que estamos discutindo aqui: “soltar” e aceitar. Para deixar mais claro, detalhamos o que é sugerido para cada nível, de forma que as “pontes” sejam fortalecidas durante o período de transição de uma Jornada de Transformação Organizacional:

Nível Identidade: Nesse nível, a “ponte” é da Identificação. A recomendação é que sejam elaboradas iniciativas de comunicação bastante claras sobre o que ocorrerá desde o início da Jornada para que todos compreendam o processo, a visão futura, os objetivos e benefícios. Essas iniciativas devem percorrer todo o percurso e tem que ser claras e objetivas o suficiente para permitir aos indivíduos todas as explicações possíveis. O objetivo é dar conceito, informação, explicação e clareza. Dessa forma, fortalecemos a Identificação do lado do indivíduo com a organização, que estão relacionados com aspectos como: Missão, Objetivos estratégicos, visão, valores.

Nível das Relações: A ponte desse nível se chama Motivação. E para fortalecê-la nas transições, a recomendação é abrir os canais de escuta e permitir que as pessoas tenham onde e com quem falar sobre os sentimentos que a mudança está provocando. Que possam demonstrar suas vulnerabilidades num ambiente seguro e de confiança. As pessoas que conduzem esses processos têm que possuir o viés humano bastante ampliado. Ao fortalecer essa ponte, as pessoas deveriam se sentir mais motivadas e abertas ao estado futuro e, ao mesmo, tempo poderão ser capturadas as preocupações e áreas de atuação para ajustar o plano da Jornada.

Nível dos Processos: A “ponte” desse nível se refere à Dedicação, quando há aderência entre o que o indivíduo faz na empresa e com a tarefa que realiza. Para fortalecer é preciso capacitar, treinar e desenvolver as pessoas na transição para que se sintam segura de que saberão operar suas novas funções e tarefas. Quando não se sentem seguras do que farão e como, podem resistir e rejeitar. As capacitações aqui são técnicas e comportamentais.

Nível dos Recursos: E por último temos o nível dos Recursos do lado da organização que se relaciona com o Corpo Físico do lado do indivíduo. Essa ponte tem a ver com o retorno material ou de reconhecimento. Portanto, numa transição é preciso pensar em mecanismos de recompensa, comemoração, celebração da mudança para fortalecer a “ponte” da segurança e mantê-la forte e consistente. Nem sempre tem a ver com remuneração, mas com diversos tipos de reconhecimentos e recompensadas.

Além dessas ações e iniciativas, recomendamos também avaliar a chegada de novos profissionais ou substituições, pois as transformações, às vezes, exigem que novos membros sejam incorporados para que venham com menos “amarras” e com maior aceitação em todos os níveis da organização. Claro que essa ação deve ser feita com muita cautela e alinhada ao plano. Entendemos que pode ser uma estratégia eficaz, dependendo do cenário e contexto.

Para encerrar, deixamos algumas questões reflexivas para que você possa se auto avaliar sobre essas forças, bem como possa verificar como elas ocorrem nos contextos onde está inserido: Como você lida com as forças do “soltar” e aceitar na sua vida? Ou o mero fato de aceitar que é preciso deixar ir algo? Quando detecta as barreiras para que elas aconteçam, quais são?

Nos contextos em que você está inserido, como os períodos de transição numa jornada de mudança são conduzidos? São levadas em consideração e trabalhadas essas forças junto às pessoas envolvidas?

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Quais os benefícios de ter um time de Agentes de Mudança numa Jornada de Transformação Organizacional?

Dentro dos diversos cenários de Transformação, muitas vezes é preciso ter um time estendido que atue como Agente de Mudança. Nem todos os cenários exigirão essa estratégia. No entanto, ela é sempre muito bem-vinda quando existe uma grande capilaridade no contexto de transformação, bem como diversidade de áreas envolvidas. Além disso, é muito útil quando são identificadas altas resistências por parte dos impactados na etapa de diagnóstico.

Essa estratégia pode fazer muita diferença quando bem elaborada, definida e desenvolvida na organização. Logo quando se inicia a Jornada de Transformação, é importante detectar os principais impactos, bem como os envolvidos direta e indiretamente. Quando verificamos que a transformação afetará muitas áreas distintas e/ou se estenderá por diferentes regiões, localidades ou até mesmo países, formar uma equipe de Agentes de Mudança trará benefícios ao processo.

Agentes de Mudança numa Jornada de Transformação Organizacional

Identificando e preparando os Agentes de Mudança

Quando se identifica essa necessidade, é extremamente importante inserir na solução desenhada que suportará a Jornada de Transformação. Não simplesmente inserir, mas compartilhar e obter a validação por parte do envolvidos e, preferencialmente, dos patrocinadores, já que ter um time de Agentes de Mudança requer uma certa dedicação, bem como envolvimento dos profissionais das áreas, que nem sempre fazem parte do Time do Projeto ou da Jornada de Transformação.

Quando a empresa já possui e desenvolve agentes internos para apoiar suas mudanças, a abertura à iniciativa será maior e os profissionais já devem estar mais familiarizados e preparados para atuar nesse papel. Do contrário, será fundamental criar e incorporar como parte da cultura da empresa para que não sirva apenas para o momento de uma transformação específica, mas para que faça parte do jeito de ser da organização com foco nos futuros movimentos e desafios de Transformação.

Para quais cenários de Jornada de Transformação devemos considerar a estratégia de Agentes de Mudança?

Como mencionamos inicialmente, a estratégia de Agentes de Mudança não se aplica a todos os cenários de transformação. É na etapa de Diagnóstico que podemos identificar com mais precisão a relevância dessa iniciativa, cujo principal objetivo sempre é apoiar o time da Jornada de Transformação nas ações de engajamento, envolvimento/comunicação e treinamento, aproximando e fortalecendo os times do futuro desejado.

Os principais cenários que consideramos desejável formar e desenvolver um time de Agentes de Mudança incluem:

• Implementações de sistemas ERP ou Transformações Digitais, já que afeta sempre mais de uma área, muitas vezes todas as áreas de uma organização;
• Qualquer Jornada de Transformação que envolva mais de 1 localidade ou país, seja ela de qualquer natureza: Sistema, Reestruturações, Melhoria de processos, etc;
• Fusões e Aquisições;
• Reestruturações, como centralizações ou descentralizações de áreas e/ou operações;
• Mudança Cultural de alto impacto

Pontuamos alguns cenários, no entanto não quer dizer que se esgota apenas nesses. Poderá haver situações em que a estratégia de Agentes de Mudança se faça necessária. No momento do Diagnóstico inicial e, ao longo do desenho e validação da solução, será possível avaliar com maior assertividade.

Ao identificar a necessidade dessa estratégia, é crucial começar a identificar os potenciais profissionais que poderão desempenhar o papel de Agentes de Mudança. Adicionalmente, é muito indicado compartilhar o conceito junto ao time envolvido no Projeto, bem como aos líderes das áreas para que possam compreender os benefícios, bem como as demandas que surgirão, quando a iniciativa for colocada em prática. Essa conscientização faz toda a diferença no sucesso da estratégia dos Agentes de Mudança. Uma vez que todos estejam cientes e, em concordância, o processo se desenrolará de forma mais colaborativa e integrada.

Quando todos estão cientes e alinhados, uma outra ação importante é definir o timeline, ou seja, detalhar as principais atividades do Time dos Agentes de Mudança na linha do tempo da Jornada da Transformação. No desenho da solução, deverão constar o marco de início e o momento de desmobilização do time. Isso garante tranquilidade e maior adesão, pois dará visibilidade das ações, tempos e dedicação do time que se deslocará num determinado momento para apoiar a Jornada de Transformação. Todos os evolvidos nesse processo deverão estar devidamente avisados e informados.

É válido ressaltar que nem sempre se requer uma dedicação 100% desse time. A dedicação será definida com base na solução desenhada para esse time. Por isso, é importante delimitar o papel, descrever as responsabilidade e ações esperadas para determinar de forma mais assertiva o tempo de dedicação. Claro que essa dedicação deve estar alinhada ao macro plano do Projeto. O conceito que temos acerca do time de Agentes de Mudança é: Um time estendido que deve representar a Jornada de Transformação nas suas áreas, colaborando com o sucesso da mudança por meio do desempenho do seu papel.

Os agentes de mudança são peças fundamentais se soubermos selecioná-los de forma adequada e prepará-los para que possam desempenhar o papel alinhado às estratégias e necessidades da Jornada de Transformação.

Como identificar e preparar os Agentes de Mudança?

Bom, quando tudo estiver em ordem com a iniciativa dentro da solução da Jornada da Transformação, devemos buscar os profissionais mais adequados. Primeiramente, é fundamental detalhar o perfil desejado desses profissionais. Esse perfil deve levar em consideração o desafio da Jornada de Transformação e as responsabilidades esperadas desse time. Uma vez elaborado o perfil, é preciso também aplicar alguns critérios que podem colaborar no mapeamento das pessoas, tais como:

• Áreas que necessitam Agentes e a quantidade estimada;
• Nível de senioridade na empresa (se for um critério detalhado no perfil);
• Localidade, Região ou País, quando existe capilaridade;
• Dentre outros

Com essa matriz, será possível mapear a quantidade de Agentes de Mudança necessária para suportar a Jornada da Transformação. Esse dimensionamento deve nortear os nomes dos profissionais. Para selecionar os nomes é relevante avaliar o perfil para verificar se há aderência.

Uma vez selecionados os profissionais, deve haver uma etapa crucial de lançamento e comunicação. Essa comunicação deve ser transparente, clara  e objetiva. Preferencialmente, presencial ou virtual (face-to-face) para que tenham condições de compreender o desafio, bem como questionar e tirar dúvidas. Nesse lançamento, esclarecer o papel e as responsabilidades fará toda a diferença. Também é fundamental uma avaliação prévia quanto aos mecanismos de recompensa ou reconhecimento desses profissionais na empresa. Afinal, estarão assumindo um papel adicional na sua função.

E para concluir o processo, deve ser elaborada e conduzida uma Formação, cujos principais objetivos são:

• Integrar o time dos Agentes de Mudança;
• Esclarecer mais sobre o papel e as responsabilidades;
• Compartilhar o plano de ação desenhado que irão trabalhar em conjunto com a Jornada da Transformação;
• Desenvolver certas capacidades e habilidades essenciais para o bom desempenho do papel;
• Apresentar a Jornada de encontros e abordagem de funcionamento durante toda a Jornada.

Essa Formação costuma durar cerca de 2 dias ou 16 horas para ter efetividade e eficácia. A facilitação da Formação é um diferencial do processo. Quanto mais integrado e fortalecido estiver esse time, mais suporte e apoio o Projeto receberá. Esse time é a “cara” da transformação junto às áreas. Portanto, devem ser o porta-voz direto e um ponto de referência. Sendo assim, devem estar alinhados sobre todos os detalhes e planos da transformação, bem como sobre suas atividades junto às áreas. As principais responsabilidades de um time de Agentes de Mudança incluem:

• Levar os conteúdos e informações alinhados ao plano geral de Comunicação e Envolvimento da transformação;
• Estabelecer um canal de escuta ativo e aberto na sua área para catalisar as resistências e áreas “gris” quanto ao entendimento do processo de transformação;
• Apoiar nas iniciativas de Comunicação e Engajamento, bem como Treinamento (quando houver).

O time será um elo essencial da transformação com os diversos profissionais das áreas impactas. Quanto mais aceito e reconhecido for esse agente na sua área, maior eficácia na sua atuação e colaboração direta com o sucesso da transformação. Por isso, a escolha do profissional é fundamental.

Lógico, que as atividades que o time de Agentes de Mudança vai desempenhar na totalidade, deverão ser descritas a partir dos desafios mapeados e do plano desenhado. Um diferencial nessa estratégia, quando adotada, é que o time do Projeto ou da Jornada de Transformação estabeleça um vínculo estreito e de confiança com os Agentes de Mudança. Esse será o alicerce mais importante para que as iniciativas sejam colocadas em prática de forma eficaz. Uma recomendação é criar encontros pontuais com esse time para trocar experiências e manter o canal aberto do começo ao término da Jornada de Transformação.

O time de Agentes é o “braço estendido” da Jornada da Transformação. Por isso, deve receber um fluxo de informação constante e contínuo, bem como ser visto como um parceiro durante todo o percurso.

E então, você acredita que esse tipo de estratégia pode colaborar com as Jornadas de Transformação? Alguma vez, você já desempenhou esse papel? Como foi o seu preparo e capacitação?

Pense sobre essa possibilidade de iniciativa sempre que tiver envolvido (a) num desafio com muitas áreas impactadas e com dispersão geográfica significativa. No momento de atuação remota, essa abordagem pode se tornar bastante eficaz nas “pontas”. O “fazer chegar” a informação de forma limpa e transparente sempre é um desafio nas organizações. Por que não pensar em começar a desenvolver esses times para apoiarem nas mudanças organizacionais?

Como deveriam ser as capacitações e formações dos Agentes de Mudança, na sua opinião? Quais capacidades devem estar presentes no preparo desses profissionais? Reflita e inclua nos desafios das suas Jornadas de Transformação, iniciativas e estratégias que façam sentido e agreguem valor. O sucesso da transformação depende de uma solução eficaz que inclua peças essenciais. Os times de Agentes de Mudança podem fazer muita diferença!

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Como construir um futuro que desejamos? Como chegar lá e ver os resultados idealizados?

Toda projeção de futuro requer uma visão e um planejamento. Pode ser que não seja cumprido 100% como foi desenhado, mas sem um norte e fortes intenções e propósito fica mais complicado atingir a meta.

Vivendo todos os dias nos ambientes das organizações, começamos a detectar que existe a forte necessidade de aprimorar as capacidades humanas no mercado de trabalho de hoje e dos próximos anos.  As transformações estão exigindo novas formas, atitudes, comportamentos e modelos mentais. E, se estamos observando esse cenário nos profissionais do mercado atual, talvez seja preciso agir na origem também, com aqueles que, em breve, ingressarão nele. Vislumbrando esse futuro, projetamos o Programa Geração +, que pretende desenvolver as novas gerações, não apenas para que estejam preparados para o mercado de trabalho, mas que possam navegar de forma mais consistente e plena pelos mares desse futuro nebuloso, que está em rápida e constante mudança. Não temos uma resposta exata sobre como será esse futuro, mas estamos certos de que exigirá uma atuação diferente, que consiste de certas capacidades, que chamamos de capacidades humanas. A máxima: O que nos trouxe até aqui, talvez não servirá mais para percorrer esse novo caminho, pode ser aplicada para o futuro do trabalho.

Desenvolvendo as Novas Gerações

Capacidades Humanas

Pensando nisso e, com o impulso de colaborar com o desenho desse futuro, desenhamos o G+, que tem como público-alvo os jovens Universitários, preferencialmente, ou de Cursos Técnicos que estão em busca do seu lugar no âmbito profissional e jovens que já se encontram nas organizações, fazendo parte dos grupos de Trainees, Jovem Aprendizes e Estagiários que a empresa entende que devem ser desenvolvidos para ocupar as futuras oportunidades na empresa. É um Programa que foi concebido de forma diferente na sua abordagem, a Jornada é muito interativa e prática. A construção e o resultado dependem da qualidade e interação dos participantes, bem como da abertura e acesso ao autoconhecimento de cada membro. Tratamos de inserir conceitos e conteúdos inovadores que sempre são colocados na prática. Além disso, os facilitadores prezam pela arte de criar um ambiente de confiança desde o início para que o processo se desenrole de forma natural e interativo a cada encontro. Um Programa com um olhar no futuro, mas focado no presente com o propósito de assegurar que os jovens ganhem mais confiança, protagonismo e autoconhecimento para poder lidar com a vida de maneira mais equilibrada e harmônica.

Também contamos com o respeito pelo ritmo e estilo de cada participante, já que entendemos que cada SER tem a sua forma de desenvolver, que depende da sua personalidade, formação, capacidades, talentos e momento de vida.

Quando foi concebido, não tínhamos certeza de que o modelo estaria aderente ao público e nem se a estrutura e formato estariam adequados. Como não atuamos com esse público no mercado e, trazendo para a primeira pessoa, devo confessar que estava bem distante das novas gerações, a estratégia foi buscar parceiros inovadores para percorrer conosco essa Jornada de descoberta e aventura, com o propósito de avaliar o Programa G+ e, ao mesmo tempo, começar a colocar em prática o desenvolvimento das novas gerações.

Finalmente encontramos! E estavam longe de nós. Mas como nunca houve distância e, agora menos ainda com os formatos virtuais, tivemos a felicidade de conhecer duas pessoas ilustres e bem-intencionadas quanto ao tema referente ao desenvolvimento humano e social. Essas duas pessoas estão localizadas no município de Gurupi, Estado de Tocantins. Ambas compreendem a relevância do tema e entendem a necessidade de complementar a formação dos jovens a partir do autoconhecimento e demais capacidades que não são desenvolvidas na Educação formal. Realizamos diversas conversas e interações para refinar a necessidade e os objetivos do Programa G+. Após as intenções alinhadas e os objetivos traçados, nos organizamos e começamos a planejar a Turma Piloto de Gurupi. Realizamos todas as etapas descritas na nossa abordagem que começa com:

1. Mapeamento dos patrocinadores da Instituição e/ou localidade;
2. Alinhamento do perfil dos participantes;
3. Agendamento e realização das entrevistas individuais, que são realizadas com cada aluno previamente para compreender o perfil e suas trajetórias, tanto pessoais quanto as experiências profissionais;
4. Aplicação do MAPER (Assessment), que é um instrumento, que complementa o autoconhecimento, feito individualmente com o resultado entregue a cada aluno antes do início do Programa. Os resultados são consolidados e usados também durante a Jornada na perspectiva do coletivo;
5. E por fim, início dos Módulos.

Qual a contribuição do Programa G+ para a sociedade de maneira geral?

Válido destacar que o Programa G+ tem como pano de fundo na sua proposta, transformar a realidade atual, pois pretende tornar a sociedade mais consciente por meio da atuação e contribuição dos jovens que passaram pelo Programa. Temos a crença de que, atuando nesse jovem, ele disseminará os aprendizados nos meios em que convive e poderá ter uma atitude na vida mais plena e integrada, impactando positivamente o seu entorno.

E como o G+ consiste de um processo de transformação, que é a nossa área de conhecimento e atuação no mercado, incluímos como alicerce principal o autoconhecimento. Acreditamos que, apenas pela expansão do autoconhecimento, é possível provocar transformações, pois as transformações verdadeiras vêm de dentro para fora. Para mudar comportamentos e padrões é preciso que haja, primeiro, a conscientização. Em seguida, cada pessoa avaliará e encontrará a sua forma e caminho para realizar as mudanças na sua vida.

O propósito do G+, como está impresso na própria logomarca do Programa, é tecer talentos para a vida. Sabemos que preparar as novas gerações para o mercado de trabalho implica desenvolver certas capacidades humanas, mas estamos cientes de que o fruto mais importante que queremos colher com essa Jornada é a capacidade do jovem de lidar com as dificuldades e desafios da sua vida de forma geral. Contribuir para que o jovem se conheça mais e fortaleça a sua autoconfiança para tomar suas decisões baseadas na vida é um dos propósitos do G+ com certeza. Por isso, recheamos o Programa G+ com diversas práticas e atividades, cujo foco central é “olhar para dentro” e provocar reflexões mais profundas. Além disso, temos certas capacidades que identificamos como essenciais que trabalhamos com os participantes por meio de teoria e prática. As capacidades que desenvolvemos dentro da Jornada do G+ incluem:

• Escuta Ativa;
• Geração de relacionamento;
• A Arte de Fazer Perguntas;
• Capacidade Analítica;
• A arte de comunicar e facilitar.

Nós chamamos de capacidades humanas porque são inerentes a todo ser humano, no entanto precisam ser identificadas e desenvolvidas para o aperfeiçoamento e prática eficaz. É importante ressaltar que, para cada capacidade existem teorias e conceitos associados, seguido de práticas e vivências. Tudo que se ensina, se pratica para que haja experimentação e reflexão no nível individual. Além disso, provocamos a prática do feedback entre os participantes para crescimento e desenvolvimento mútuo.

Mas voltando à nossa Turma Piloto de Gurupi, começamos com muita emoção e altas expectativas de poder contribuir e interagir de forma adequada com esse púbico. Estávamos diante de um público novo, pertencente a outro Estado e localidade do Brasil, com contexto e cultura diferente. Fomos adiante e concluímos as 14 sessões, totalizando 45horas. A cada encontro, pudemos perceber nuances significativas dessa nova geração, bem como alguns aspectos sociais que nos chamaram atenção.

O que foi percebido do perfil das novas gerações durante o Programa G+?

Gostaríamos de apontar alguns aspectos que observamos durante essa Jornada referente ao público envolvido, que envolveu jovens de 17 a 29 anos:

• Estão buscando um lugar no mundo como todos. E tentando saber quem são, o que os destaca/diferencia;
• Excesso de ansiedade, talvez pelas pressões do momento de vida e pelo acúmulo de informação disponível hoje em dia;
• Uso excessivo das tecnologias, com foco nas mídias sociais que provocam muita dispersão;
• Falta de foco e priorização para realizar as diversas atividades da vida;
• Postura mais reativa e passiva do que ativa e participativa, especialmente nas primeiras interações.

São aspectos curiosos que não podemos afirmar se todos os jovens dessa faixa etária possuem, no entanto nessa pequena amostra da Turma Piloto de Gurupi, foi o que mais marcou nos participantes. Acreditamos que é relevante essa análise do perfil para compreendermos um pouco mais dessa geração, com o intuito de traçar ações e abordagens eficazes, bem como desenhar Programas e iniciativas que leve em consideração esses aspectos.

Além dos traços do perfil, pudemos detectar questões sociais relevantes. Não sabemos se esses pontos têm relação isolada com a localidade e cultura de onde vivem, mas chamou bastante atenção, uma vez que refletem muito no comportamento dos jovens. Destacamos aqueles que foram expressos e relatados nas dinâmicas, presentes na maioria do grupo:

• Poucos espaços nos núcleos familiares para interação e conversas importantes sobre a vida do jovem;
• Certos preconceitos bastante marcados e reforçados, muitas vezes de forma negativa, pelos próprios familiares;
• Baixa autoestima e confiança em si;
• Medos e muita insegurança frente à vida;
• Pouca exposição ao desenvolvimento do autoconhecimento;

Qual a nossa intenção ao compartilhar esses pontos relacionados ao social?

Como já mencionamos anteriormente, para alcançar o futuro desejado, um fator importante é o preparo e desenvolvimento das novas gerações. Entretanto, quando analisamos os itens relacionados às questões sociais que foram identificados, vemos que eles contribuem diretamente no comportamento do jovem e afeta a sua formação como ser humano. E, algumas dessas questões, não são favoráveis para fortalecer a autoestima e confiança desses jovens, aspectos fundamentais nessa etapa da vida. Apenas pincelamos as questões sociais porque sabemos da importância delas no desenvolvimento das novas gerações também, afinal estão relacionadas ao meio em que estão inseridos diariamente e onde foram criados a maior parte da vida – infância e adolescência. E como somos fruto do que recebemos nos primeiros 3 setênios da vida (Antroposofia de 0 – 21) para formar nossa personalidade e Identidade, é um fator que merece um olhar mais apurado.

Não é a pretensão do Programa G+ atuar nessa esfera, mas acreditamos que, para o sucesso do processo junto às novas gerações, incluir ou integrar outras iniciativas que se estendam ao meio onde vivem os jovens, fará toda a diferença. E deixamos questões reflexiva sobre os resultados colhidos e aprendizados com a Turma Piloto de Gurupi: Será que as ações específicas, de curta duração, que visam preparar os jovens para o futuro e para o mercado de trabalho são suficientes? Que aspectos devem, de fato, ser desenvolvidos nas novas gerações para o futuro e para a vida? O que fazer com as questões sociais que afetam a formação dos jovens de forma negativa? Será que é preciso um Programa mais amplo que abarque ambas esferas?

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Qual modelo de líderes devemos desenvolver para o futuro?

Um futuro que já estamos vivendo numa nova realidade faz tempo. Um momento em que diversas mudanças estão ocorrendo e modificando, de forma drástica, as relações no ambiente de trabalho. Essas mudanças não se referem apenas aos efeitos ocasionados pela pandemia, mas ao frenético avanço tecnológico que se expande e altera as organizações, as profissões, as capacidades e a dinâmica de interação das empresas com o mercado e seus trabalhadores. O perfil dos profissionais, de forma geral, está mudando. As capacidades do futuro já não são mais as mesmas que antigamente. Que estavam mais focadas nos conhecimentos e habilidades técnicas. As máquinas estão substituindo o que o ser humano realiza, especialmente as tarefas repetitivas e operativas, enquanto que a IA (Inteligência Artificial) começa a invadir um espaço que, antes, era ocupado pelo homem. Pouco a pouco vamos observando o movimento rápido e desenfreado desse processo. Talvez no Brasil ainda menos, mas quando olhamos para fora, especialmente para os países que investem nessas tecnologias, vemos os impactos e os efeitos. Não devemos olhar para esse cenário como algo negativo, mas sim começar a refletir sobre o que será esperado para que possamos estar melhores preparados desde já.

Liderança do Futuro

Qual modelo de líderes devemos desenvolver para o futuro?

Cada vez mais, percebemos a necessidade de certas capacidades que foram sendo esquecidas e menos usadas nas organizações. E não estamos falando de coisas complexas, mas daquelas mais simples e essenciais que todos os seres humanos possuem, tais como: gerar e estabelecer relacionamentos, escutar ativamente o outro, atuar de forma colaborativa e cooperativa, se comunicar, analisar e saber criticar, bem como a arte de facilitar grupos em discussões com o objetivo de obter consenso para alcançar um objetivo comum. Um trecho extraído do livro 21 lições para o século XXI de Yuval Noah Harari traz mais luz ao tema. Ele diz: “Para poder acompanhar o mundo de 2050 você vai precisar não só inventar novas ideias e produtos – acima de tudo, vai precisar reinventar a você mesmo várias e várias vezes”.

Ou seja, cada vez mais teremos que olhar para dentro de nós mesmos e atuar na abertura à mudança e maior flexibilidade. Os fatores pelos quais nos contratavam antes, talvez não sejam mais relevantes no futuro. E a forma que atuamos hoje, provavelmente não seja mais requerida e nem necessária no futuro. Não estamos falando dos nossos conhecimentos, mas dos nossos comportamentos, atitudes, postura e a forma de encarar os desafios e a vida.

E aí então, volta a questão central desse artigo: Qual modelo de líderes devemos desenvolver para o futuro?

Com certeza, os líderes deverão adotar uma postura e possuir atitudes diferentes das que estão habituados e foram “ensinados” a colocar na prática junto às suas equipes.  A dinâmica do trabalho está mudando. O perfil das gerações mais novas é distinto. As relações virtuais requerem outra forma de atuação, não só de ferramentas para nos conectarmos, mas de uma maneira de liderar e gerir equipes diferenciada. A velocidade com que os processos e negócios mudam, exigem outras competências dos líderes. Além de possuir algumas habilidades e capacidades que deveriam formar parte do portfólio dos líderes, tais como: dar direção, inspirar, prover feedback, identificar os talentos e distribuir as tarefas, bem como desenvolver pessoas, os líderes terão que olhar para dentro e entender que o cenário é outro. Precisarão rever sua postura de liderança nesses novos contextos. Antigamente, ter informação era poder. Hoje, a informação está disponível em diversos meios de busca e canais que a maioria tem acesso. A complexidade do mundo, dos negócios e das organizações está aumentando. Isso traz e exige um novo olhar da liderança.

Se liderar significava ter informação, controle e poder, hoje e no futuro que já vivemos, não servirá de nada. O líder não será o centro, mas provavelmente as “pontas” e o facilitador da equipe. Ele não terá que controlar ou dirigir. Talvez estará assistindo e facilitando. Ele não conseguirá saber tudo, pois saber tudo está cada vez mais complexo, se é que algum dia soubemos algo. Ele não será capaz de acompanhar todos os avanços, por isso terá que dar espaço aos demais para que possam expressar seus talentos e aportar suas contribuições. Essa postura é igual ao modelo de líderes que vemos nas organizações hoje em dia? Muito provavelmente não, porque não estamos educando os profissionais nessa direção ainda e nem os líderes compreenderam o que é preciso desenvolver. Afinal, esse tipo de mudança exige um outro pilar: o do autoconhecimento. Olhar para dentro para avaliar como estou operando frente aos contextos que estão surgindo e se modificando. Nem sempre é fácil, pois estamos falando de atitudes e comportamentos mais profundos. E não fomos treinados a desenvolver o autoconhecimento, infelizmente. Fomos capacitados e preparados para controlar, dar ordens, ser sistemáticos, estruturar e acreditar que estamos no centro do poder.

Uma outra passagem significativa do livro do Yuval Harari, 21 lições para o século XXI, diz respeito ao que temos que ensinar aos jovens para navegarem no futuro. A questão provocativa que ele deixa é: “O que deveríamos estar ensinando aos jovens para o futuro diante desse cenário?

E como resposta ele diz que muitos especialistas em pedagogia alegam que deveriam ser os 4 Cs:

• Comunicação
• Pensamento Crítico
• Colaboração
• Criatividade

Será que os líderes estão desenvolvidos o suficiente nessas capacidades para receber os futuros jovens? Será que conseguirão, eles mesmos, se ressignificar para agir sob esses 4Cs? São questões sutis e delicadas que são colocadas como desafios aos futuros líderes.

Portanto, que modelo de líderes precisamos desenvolver? Nossa crença é que liderar exigirá muito autoconhecimento e humildade. Muita sabedoria e não só conhecimento e experiência. Muita arte e consciência para lidar com os diferentes perfis e cenários, bem como contextos.

Para sustentar um pouco mais nosso tema referente à liderança do futuro, trazemos um novo trecho extraído do mesmo livro do autor Yuval Harari, onde ele amplia a atuação da liderança, obviamente, numa esfera maior ao falar os poderes políticos e dos governos, mas que servem para a liderança das organizações:

“Sobre a liderança do nosso momento atual: Os líderes ficam presos num dilema. Se permanecerem no centro do poder, terão uma visão extremamente distorcida da vida. E o problema só vai ficar pior. Nas próximas décadas o mundo será ainda mais complexo do que é hoje. Consequentemente, indivíduos humanos – sejam peões ou reis – saberão ainda menos sobre as engenhocas tecnológicas as correntes econômicas e as dinâmicas políticas que dão forma ao mundo. Como observou Sócrates há mais de 2 mil anos, o melhor que podemos fazer nessas condições é reconhecer nossa própria ignorância individual”.

E para você, colocamos algumas reflexões finais, com o objetivo de olhar para dentro: Qual modelo de liderança você está exercendo? Você acredita estar preparado (a) para atuar nos contextos do futuro? Quanto você dedica de tempo para seu processo de autoconhecimento?

E é válido refletir também sobre a nossa capacidade de ser vulnerável ao estar liderando pessoas nesse futuro. Afinal, a imagem da liderança não será mais a figura da máquina no centro, mas da força do centro interior do líder em pleno funcionamento.

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